La gerencia moderna instauró hace varios años que las organizaciones desarrollaran planes estratégicos que marcarían su rumbo y acciones durante los siguientes períodos, priorizando así esfuerzos e inversiones. Con la llegada de la era digital, muchas de ellas comenzaron a desarrollar sus planes estratégicos y, en paralelo, sus planes de estrategia digital.
Para la mayoría de las organizaciones, el impacto de la pandemia reveló debilidades que los líderes no habían identificado anteriormente o sobre las cuales no le habían dado tanta prioridad. Sin embargo, muchas de estas organizaciones habían incorporado temas digitales en el centro de su estrategia, aceptaron el desafío y las capacidades digitales construidas desempeñaron un papel fundamental en su resiliencia y diferenciación. Varias empresas del retail multiplicaron exponencialmente su tráfico cuando las tiendas físicas se cerraron, y la computación en la nube ayudó a estos comerciantes a sobrellevarlo. A medida que los centros de llamadas experimentaron volúmenes abrumadores, varios bancos y empresas de servicios en el mundo respondieron las consultas de sus clientes con la ayuda de asistentes digitales.
El covid-19 fue solo uno de los episodios que ilustran cuánta incertidumbre enfrenta hoy nuestra sociedad, nuestros líderes y organizaciones. Pero si bien es posible que los líderes no puedan controlar el ritmo del cambio dictado por eventos externos, sí pueden desarrollar la capacidad para que sus organizaciones naveguen los diferentes cambios de manera efectiva, para defenderse de las amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.
Al avanzar en medio de la incertidumbre, las empresas digitales tienen una ventaja sobre sus competidoras menos maduras digitalmente. En Deloitte conducimos anualmente nuestra Encuesta de Ejecutivos de Transformación Digital y la última edición demuestra, nuevamente, que las empresas más maduras en materia digital son más resilientes y capaces de navegar en cambios rápidos, lo cual evidencia, a su vez, que les va significativamente mejor en materia financiera. Además, demuestra que estas empresas tienen un crecimiento de ingresos anuales significativamente por encima del promedio de su industria. De hecho, aquellas con un alto nivel de madurez en este sentido tienen dos veces el margen neto -en promedio- que aquellas con bajo nivel de madurez digital. Asimismo, el crecimiento de los ingresos anuales entre ambas es, en promedio, 2,5 veces mayor.
*Cifras de la Encuesta de Ejecutivos de Transformación Digital 2021, de Deloitte
A fines de la década de 1990, las empresas se apresuraron a lanzar sitios web, intuyendo que tener una presencia en línea las diferenciaría y con la esperanza de lograr la ventaja de ser los primeros en moverse. Pero, eventualmente, cada empresa comenzó a tener un sitio web. Las empresas continuaron compitiendo, como siempre lo habían hecho, sobre la base de sus estrategias más amplias. Este sitio web les comenzaba a dar un canal más para llegar a sus clientes, pero no las diferenciaba, ni les generaba una ventaja radical. Vemos hoy lo mismo a medida que las empresas desarrollan capacidades digitales. Contratar talento digital, la computación en la nube, la automatización y la inteligencia artificial no proporcionan una diferenciación significativa en sí mismas. En cambio, estos están siendo la nueva plataforma en la que competirán las empresas.
Vemos dos vías a través de las cuales las estrategias impulsadas por lo digital pueden ofrecer a las organizaciones la oportunidad de tener éxito a largo plazo.
La primera es habilitando la resiliencia, que entendemos como la capacidad de prosperar en medio de la incertidumbre y el cambio.
La segunda es impulsando la diferenciación, siendo esta la capacidad de ofrecer valor que no se puede encontrar en ningún otro lugar.
Entonces, ¿cómo habilitamos la resiliencia? Con innovación. Las organizaciones digitalmente maduras a menudo exhiben una mayor capacidad de innovación que sus contrapartes menos maduras. Como ejemplo del vínculo entre lo digital y la innovación, el CIO de una importante empresa de bienes de consumo nos dijo que la implementación de un enfoque basado en datos para evaluar proyectos de desarrollo les redujo el tiempo promedio de comercialización de sus productos en un 15 %–20%. Los análisis permitieron a la empresa identificar y cambiar su stock y configuración de productos más rápidamente, reduciendo la merma.
Hoy en Chile vemos muchas organizaciones que han logrado diferenciarse apoyados en lo digital y podemos encontrar casos de éxito en casi todas las industrias, liderando las de servicios financieros, consumo y de servicios. También encontramos actores relevantes en la industria de salud y bienestar, haciendo grandes inversiones para adoptar y desarrollar capacidades digitales.
Hay también organizaciones queriendo tener presencia en el metaverso, buscando desarrollar una nueva aplicación móvil o un nuevo sitio para transformar la forma en que interactúan con sus clientes. A todos ellos les pregunto, ¿qué objetivo de negocio quieres alcanzar con ello? ¿Está claro? ¿Existen otras opciones más eficientes para alcanzar los mismos objetivos? ¿Se conecta esto con la estrategia de tu organización? ¿Tus clientes actuales o futuros se encuentran ahí?
Recordemos que, al igual que con los sitios web en la década de 1990, lo digital no diferencia por sí solo. Lo que nos provee es nuevas opciones para los estrategas y nuevas formas de diferenciarse.
La transformación, no es un estado al que se llega, no es un proyecto de 10, 12 o 18 semanas que inicia y termina en un cierto punto. Es un viaje, un proceso que forma parte de la evolución de nosotros como sociedad y de las organizaciones e individuos que vivimos en ella.
Ya no es suficiente un e-commerce o una app para impulsar la estrategia digital
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