En la serie Succession (HBO), el colapso del magnate de las comunicaciones Logan Roy lanza a su entorno a una carrera desesperada por el control de su imperio, donde disputas familiares y corporativas están marcada por decisiones apresuradas, que exponen la fragilidad de la gobernanza cuando la planificación brilla por su ausencia. Una trama entretenida pero a la vez incómodamente realista, porque lo que en la serie es drama, en la vida real suele ser tragedia.
Diversas investigaciones han subrayado que las sucesiones sorpresivas, sin relato ni coordinación, tienden a ser destructivas para las organizaciones, mientras que procesos planificados evitan la pérdida de valor y mantienen la continuidad operacional. Según datos recientes, uno de cada cinco cambios de gerente general (o CEO) en EE.UU. en lo que va del año ha requerido nombramientos interinos. Porque cuando falta un plan, lo único que queda es improvisar.
Por ello, aunque incomode, los directorios deben plantearse si están realmente preparados para una transición abrupta. No basta con declarar que se cuenta con un plan de sucesión, ese plan debe además ser diseñado para que funcione bajo la presión de las ambiciones y el escrutinio general que precede a la partida del líder anterior.
Incluir la planificación de la sucesión mientras el CEO sigue en funciones no es solo un ejercicio técnico, sino también un desafío humano y político. Para muchos directorios, abrir esa conversación puede parecer deslealtad o desconfianza, especialmente cuando el propio CEO participa en las deliberaciones. En otras ocasiones, el silencio se justifica como prudencia que evita especulación o desestabilizar a la organización. Pero la verdad es que eludir el asunto rara vez evita el problema. Enfrentar con madurez estas tensiones —desde el diseño de protocolos objetivos, la evaluación periódica de candidatos internos y la instalación de una cultura de desarrollo de liderazgo— es parte de lo que distingue a los directorios que cumplen con su rol fiduciario de aquellos que no.
En definitiva, la credibilidad se prueba en la ejecución, y para muchos directorios, ese día llega antes de lo que esperan. Porque no es lo mismo tener un documento que tener un plan. Un plan de sucesión no puede ser solo un reporte presentado al comité de personas, ni un Excel archivado en RR.HH. Debe estar integrado en la conversación estratégica del directorio e involucrar desarrollo profesional, head-hunters, y seguimiento. Idealmente, será una materia que se revisa regularmente, como la auditoría y gestión de riesgos. Un buen plan no solo identifica al sucesor “en caso de emergencia”. Incluye escenarios, vocerías y coordinación legal, tal como se hace para riesgos operacionales o ciberataques. Porque la salida de un líder puede ser tan disruptiva como cualquiera de ellos.
Y los directorios que han adoptado las mejores prácticas no miran la sucesión como un asunto exclusivo del CEO. Aplican el mismo estándar al presidente del directorio y a los líderes de los comités clave. Las fallas de sucesión en estos roles no solo son un problema de reemplazo, sino un desafío de continuidad. Reflejan la capacidad del directorio para sostener el rumbo estratégico, fortalecer la confianza de los grupos de interés y anticipar el tipo de liderazgo que la organización necesitará.
Planificar la sucesión no es pesimismo, es profesionalismo. Y un buen plan no se aprecia realmente hasta que ya hizo falta. Como dicen los directores más experimentados: el mejor momento para planificar la sucesión fue ayer. El segundo mejor momento es ahora.
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Reforma de pensiones: impacto y desafíos en su implementación. Por María Cristina Fernández.https://t.co/9WVZGsiXEU
— Ex-Ante (@exantecl) June 5, 2025
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