El estilo de Horst Paulmann y la mano de hierro con que llegó a la cima empresarial

Horst Paulmann murió este martes a los 89 años, dejando uno de los conglomerados de retail más grandes de América Latina. Partió en un pequeño supermercado en Temuco, luego de llegar a los 11 años desde Alemania en la post guerra. Su madre le había enseñado a ser práctico y eficiente. Su padre a superar los momentos adversos. Aquí su historia.

Práctico, eficiente y ordenado. En 2005, tras recibir un premio de Icare, Horst Paulmann recordó durante su discurso una anécdota para relatar quién era él: “Hace tres meses, al festejar mi cumpleaños 70, un amigo americano de Pennsylvania contaba a los invitados: hay en Estados Unidos, igual como en Chile, una publicidad de las pilas Duracell, donde muestran al conejo que camina–camina–camina, y su amigo Paulmann también: camina, camina, camina, ¡and never stop!”.

• Otro amigo, ex compañero del Colegio Alemán de Osorno, contó ese día a los invitados que Paulmann era un tipo intranquilo de niño, que nunca podía quedarse sentado. “La profesora del curso casi todos los días decía: Horst al rincón, in die ecke, y el pobre Horst pasaba las clases en el rincón”.
• “Mi madre nos enseñó a ser prácticos, ordenados, eficientes y cumplidores. De nuestro padre aprendimos de seguir pataleando. No aflojar,​ ​ser​ ​persistentes​ ​y​ ​superar​ ​momentos​ ​adversos”, contaría años después el empresario.

El valor del trabajo. “No hay que tenerle miedo al trabajo. Yo llevo 75 años trabajando. Empecé a trabajar a los 13 años”, dijo Paulmann al youtuber Francois Pouzet en julio de 2024. Se trataba de la última entrevista que dio antes de morir este martes. La clave, para él, estaba en el trabajo duro.

• “Su vida era su empresa y él trabajaba, y no voy a exagerar, 14, 16 horas al día. Su vida era el trabajo y crear, desarrollar y hacer mejor las cosas que estaba haciendo” dijo Laurence Golborne a La Tercera, quien fuera su gerente general por ocho años en la época de la mayor expansión del grupo.
• Paulmann y Golborne brillaron en los ocho años que estuvieron juntos. La firma aumentó sus ventas en más de nueve veces, pasando de US$ 1.400 millones a cerca de US$ 10.500 millones. Se abrió a la Bolsa y pasó a ser un conglomerado regional. El empresario ponía su empuje y buen olfato, mientras que el gerente general aportaba con su habilidad para conducir un grupo cada vez más grande.

Su carácter. Paulmann era conocido como un hombre con un carácter fuerte, lo que generó roces con destacados ejecutivos. Uno de ellos fue Golborne.

• Un artículo publicado por Qué Pasa en 2008 cuenta que en una ocasión Paulmann y Golborne estaban “discutiendo sobre un tema del área de proyectos. No lograban llegar a acuerdo. Paulmann comenzó a subir el tono, hasta que Golborne se cansó y le dijo: Mejor no conversamos así, se paró y se fue a su casa. Al rato, Paulmann lo llamó, le pidió disculpas y volvieron a trabajar juntos”.
• “Ese mismo carácter impulsivo llevó a que incluso una vez le regalara a Golborne un auto BMW, como premio por una negociación exitosa”, dice la misma nota.
• Ya convertido en una de las mayores fortunas del país, el empresario solía trasladarse a los locales Jumbo a ver personalmente cómo estaban operando. “Era su estilo. Recorría los pasillos ordenando los productos y hablando con los clientes. Entraba a la zonas de trabajo y mandaba a ordenar lo que encontraba que no estaba en su lugar”, señala uno de los encargados de local.
• “Como todos los líderes, él tenía una idea, una visión y era perseverante para que pasaran las cosas que él quería que pasaran. Escuchaba todas las opiniones, pero al final del día era la decisión del empresario la que se hace”, recuerda Claudio Haase, ex gerente de supermercados de Cencosud, en una nota de La Tercera.

Por qué los supermercados. Un aspecto que suele resaltarse de Paulmann fue su capacidad para adaptarse a las crisis. En un discurso que realizó en 2012, al recibir el premio al Empresario del Año, reflexionó sobre la solidez de los supermercados, un negocio que según él nunca dejaría de ser rentable.

• “Si hay crisis, la gente no compra auto, ni televisor ni zapatos, pero sí comida todos los días. Así que supermercados es lo mejor que hay en el mundo”, dijo.

La fábula de los sapos del balde de leche. En 2002, revista Capital organizó un seminario sobre el desafío de emprender en materia económica. Uno de los principales oradores fue Paulmann. En el público estaba el entonces presidente de RN, Sebastián Piñera.

• Paulmann aprovechó de contar una fábula que iría repitiendo a lo largo de los años a sus ejecutivos.
• Se trataba de la historia de dos sapos que se caían en un balde de leche y que para seguir vivos tenían que patalear. Ambos emprendieron el trabajo, pero con el tiempo uno de ellos dejó de hacerlo y se hundió. Quien prosiguió logró salvarse porque la leche se convirtió en mantequilla.
• “Su mensaje fue que hay que luchar aún en la adversidad, en los momentos más duros y no desfallecer, nunca perder el optimismo ni las ganas de trabajar y luchar”, rememora Golborne.
• Muchos recuerdan la imagen del empresario metido en el barro cuando el río Mapocho se desbordó en 2016 e inundó los estacionamientos de Costanera Center, el edificio más grande de Sudamérica.
• Aún así dijo que el mall abriría a las 15:00 horas de ese día porque estarían trabajando para ello. Así ocurrió.

Los empresarios deben ser optimistas. En Enade de 2016 fue uno de los expositores. Y en su intervención, lejos de los lamentos, llamó a los empresarios a ser optimistas. Se trataba, para algunos, de un estilo que nunca abandonó. “Hay gente que me dice: ‘Antes era todo más fácil’. No es cierto, siempre ha sido difícil, nunca ha sido fácil. Hoy existen las mismas oportunidades de antes, por montones, tremendas oportunidades; hay que saber tomarlas”, señaló ese día.

Su decálogo. En otro de sus discursos, esta vez en Icare, Paulmann dedicó leyó un pequeño decálogo. “Trabajar con la puerta abierta, y que todo el personal​ ​sepa​ ​que​ ​siempre​ ​tiene​ ​acceso​ ​a​ ​hablar​ ​con​ ​sus​ ​superiores”, dijo. Y advirtió: Son importantes “las discusiones sanas, constructivas entre ejecutivos y que todos tiren del mismo lado de la soga, y que no existan​ ​parcelas,​ ​mala​ ​fe​ ​ni​ ​envidia​ ​en​ ​las​ ​relaciones”.

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