-“¿Estarías dispuesto a cambiar de rubro y presentarte en una lista corta para elegir al nuevo CEO del Jumbo?” me preguntó el año 2000 un reputado head hunter, sorprendiéndome con la propuesta.
-“Solo con una condición… que no paremos hasta llevar la empresa a Wall Street”, le respondí después de un tiempo, pensando que si su controlador, Horst Paulmann, se definía como un “un almacenero de corazón”, se podía llevar bien con un hijo de almacenero, que ayudaba a veces a sus padres en Llolleo, en la Casa Lima.
No fui el elegido, si no otro ingeniero PUC, Laurence Golborne, quien —en pocos años de una exitosa y celebrada gestión— condujo a Cencosud a sextuplicar sus ventas desde US$1.000 millones en Chile y Argentina con una participación del 7 % y 8 % respectivamente, a US$5.800 millones —en el 2006— y un 30 % del mercado en esos países[1], siguiendo luego con participaciones en los mercados de Colombia, Brasil y Perú. La empresa llegó, el año 2012, a un valor de mercado superior a los US$ 18.000 millones, colocando ADRs en la bolsa de New York (NYSE), aun cuando años después se deslistaron de la misma.
Me acordé de ese desafío empresarial de “llegar a Wall Street”, porque una noticia de estos días me impactó: la venta de Drillco Tools (DT), que fabrica y comercializa trépanos y herramientas de perforación en minería, a una competidora china, Shareate Tools en US$ 42 millones. Drillco había sido reconocida, unos años atrás, como el primer exportador entre los proveedores mineros con más de un 70 % de sus ventas en 35 países y más de 200 minas utilizando sus productos, alrededor del mundo.
Además, tiene un “Centro de Investigación y Desarrollo (I+D) ubicado en Inglaterra —muy poco común en nuestro país—, desde donde se lideran proyectos de Investigación Aplicada en conjunto con universidades del Reino Unido, Francia y Chile”. Es uno de los ejemplos más notables del llamado cluster minero chileno.
Ambos casos ilustran trayectorias de desarrollo de nuestras capacidades industriales y tecnológicas para avanzar hacia una economía que crece a partir de sus ventajas competitivas, superando el paradigma de las ventajas comparativas.
¿Qué factores explican que una empresa se venda y otra siga adelante, en un país que representa solo el 0,25 % de la población y el 0,35 % del PIB global? ¿Qué rol pueden jugar las Políticas Públicas para impulsar grandes empresas de base en Chile?, ¿Ello es relevante para nuestro desarrollo o solo interesa impulsar la pyme, con su aura “buena onda” y así evitar “ayudar a los ricos a ser más ricos”?
Muchas son las preguntas de este tipo que podemos hacer, a propósito del desarrollo empresarial chileno. Y especialmente en el sector minero, ya que su mercado interno es demasiado atractivo, lo que genera bajos incentivos para salir a conquistar mercados. Por eso celebrábamos los esfuerzos de Elecmetal comprando una fundición en Sudáfrica, los avances del grupo SK con Magotteaux y Enaex en el mundo entero y Tehmcorp en Mozambique, tratando de reducir la desventaja de la escala y generando ventajas competitivas a nivel global.
En 1998 decíamos en la memoria anual de Codelco: “La puesta en operación de la nueva división Radomiro Tomic marca un hito histórico en la minería nacional, al constituirse en la primera mina de clase mundial —más de 100.000 tmf de producción y costos inferiores a 40 centavos— que se desarrolla íntegramente desde la fase de exploración, estudios y construcción, explotación del yacimiento y comercialización de su producción, por parte de ejecutivos y profesionales chilenos”.
Precisamente, siguiendo esa orientación “nacionalista” y para aprender de los mejores, es que exigimos consorcios —entre una empresa de ingeniería global (las más grandes del mundo) y una empresa chilena— a quienes se presentaron al contrato de EPCM (Engineering, Procurement, Construction, Management) de esa emblemática mina. No pasaron muchos años y todas las preseleccionadas nacionales se habían vendido a multinacionales, perdiéndose la posibilidad de contar con empresas de ingeniería de “bandera” chilena en los mercados globales.
Las preguntas anteriores siguen sin respuesta. ¿Será el tamaño del mercado?, ¿las estructuras productivas y de innovación globales?, ¿la ambición de sus fundadores?, ¿las capacidades empresariales? No tengo una respuesta definitiva.
Sin embargo, un artículo de la semana pasada de The Economist alabando el éxito de las multinacionales nórdicas, daba algunas pistas: “nuestra pequeñez es una bendición en el sentido de que nos obliga a tener una perspectiva internacional”, decía un ejecutivo; otro factor: 80 % son empresas con una familia controladora, esto es, accionistas a largo plazo un tercero: mercados abiertos e impuestos corporativos razonables.
Y usted, ¿Qué piensa sobre estos temas?
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