En el diseño de políticas corporativas, muchos líderes operan bajo el supuesto del individuo racional, asumiendo que los empleados suelen decidir basándose exclusivamente en datos.
Sin embargo, la realidad organizacional revela un fallo recurrente en este modelo de elección racional. Tal como he tratado en otras columnas, el comportamiento humano está profundamente influenciado por sesgos cognitivos y heurísticas emocionales que nos acercan más a la impulsividad de Homero Simpson que a la frialdad de un algoritmo.
En este esquema, los incentivos que se diseñan en las empresas no son meras transacciones financieras, sino decisivas herramientas de comunicación. Cuando existe una discrepancia entre lo que la empresa dice valorar y lo que el sistema de compensación realmente premia, se genera una señal híbrida. En este conflicto, el incentivo siempre gana, y la cultura ética es la primera víctima.
Los experimentos de economistas conductuales (Gneezy y Rustichin) en salas cunas, son particularmente interesantes en esta materia. Para reducir la impuntualidad de los padres, se introdujo una multa de tres dólares a los que llegaban tarde a buscar a sus niños. El resultado no fue el deseado: las llegadas tarde se duplicaron.
Al introducir la multa, la dirección transformó accidentalmente una norma social (la culpa de hacer esperar a las tías del jardín) en una transacción de mercado. Los padres dejaron de sentirse “malos” para sentirse “clientes” pagando por un servicio de guardería extendido.
Pero lo más complejo vino después, cuando la sala cuna eliminó la multa la impuntualidad no disminuyó. El contrato social se había roto permanentemente y las consecuencias se tornaban irreversibles.
En otras palabras, una vez que le pones precio a la ética, es más dificil recuperar la integridad original.
Por otro lado, si estás en el estadio tras haber enseñado a tu hijo preadolescente que quedarse con cosas que no son tuyas, equivale a robar y te enfrentas a devolver un balón que fortuitamente cae en sus manos y le sugieres ocultarlo para obtener el “souvenir”, envías una señal más potente que cualquier lección moral previa. ¿Vieron el video viral en el mundial?
En el entorno empresarial, los empleados interpretan este tipo de señales a diario. Si un gerente predica integridad, pero el sistema de bonos premia el cierre de negocios a cualquier costo, el Código de Ética se convierte en papelería inútil.
El comportamiento observado frente al dinero que supone los bonos, es el verdadero manual de comportamiento; si los incentivos contradicen el discurso oficial, la organización está financiando activamente su propio declive ético.
Y cuando las empresas incentivan el volumen, suelen generar externalidades negativas que comprometen la seguridad y la excelencia. El diseño del incentivo define el comportamiento operativo.
Pasaba con las antiguas micros amarillas en Santiago, en que el conductor era remunerado por cada corte de boleto y ello se traducía en que el chofer competía por pasajeros, ignoraba normas de tráfico y aumentaba los riesgos de accidentes para maximizar su ingreso.
Si el conductor es remunerado por jornada laboral, priorizará la cortesía y la conducción defensiva al no tener presión por el tiempo.
Este conflicto alcanza niveles críticos en sectores como la salud. Si a los médicos les pagamos más dinero cuantas más cirugías, tratamientos o exámenes médicos realicen, terminarán prescribiendo una cirugía de espalda, cuando lo que se necesitaba era descanso.
No se trata que los médicos sean inmorales, sino que un incentivo importante de dinero por operar altera inconscientemente la forma en que el médico interpreta la ciencia médica. Los médicos terminan recurriendo al autoengaño, convenciéndose a sí mismos de que la cirugía es realmente la mejor opción para el paciente.
En el ámbito del compliance y el comportamiento organizacional, atacar puntos de dolor específicos del empleado o utilizar reconocimientos no monetarios como una taza de café como souvenir para quienes cumplen una tarea de compliance, refuerza la identidad de buen empleado y genera un orgullo social que el dinero en efectivo suele neutralizar al ser percibido como un simple pago por servicios.
En suma, el compliance y el éxito organizacional no dependen de la acumulación de reglas, sino de la consistencia de las señales emitidas.
Muchas empresas sufren de una desconexión entre sus departamentos de Finanzas, Gestión de Personas y Ética que deben estar siempre en la mira del que ejerce el rol de compliance.
Su función no es tan técnica, como estratégica: auditar cada incentivo antes de su implementación para asegurar que no envíe señales mixtas que inviten al fraude, la negligencia o la desmotivación. El compliance efectivo se construye desde el diseño de los incentivos, no desde la reacción a sus fallos.
Al final del día, cada líder en este tema debe confrontar una pregunta: Si tus empleados tuvieran que elegir entre seguir tus reglas o seguir tus incentivos para sobrevivir, ¿qué elegirían mañana por la mañana? La respuesta a esa pregunta define la salud real de tu organización.
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La automatización del juicio. Por Héctor Lehuedé. https://t.co/YQY3ACgKsb
— Ex-Ante (@exantecl) July 21, 2026
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