Imagine la escena: una compañía del IPSA anuncia con orgullo que ha alcanzado la paridad de género en su directorio. El reporte anual exhibe fotos de hombres y mujeres en perfecta simetría. Sin embargo, al cerrar la puerta, la deliberación es monolítica. Todos los directores -esta vez hombres y mujeres- llegan a las mismas conclusiones y parecen utilizar los mismos marcos de análisis e idénticos sesgos.
¿Estamos resolviendo la paridad de género sacrificando la pluralidad cognitiva? ¿No será que estamos construyendo un espejo, no una ventana?
Si bien la diversidad de género es un avance imprescindible, muchas organizaciones han caído en una trampa. Al intercambiar hombres por mujeres que poseen exactamente el mismo currículum y experiencias vitales, el problema de fondo no se soluciona.
En efecto, un artículo de la semana pasada en el periódico daba cuenta que las proyecciones para 2026 en las empresas chilenas, analizadas por Alfredo Enrione y Sofía Cortés (ESE Business School), revelan una realidad alarmante. Aunque la participación femenina en el IPSA alcanza el 22,5%, los números daban cuenta en verdad de una homogeneidad que asfixia la disidencia:
Como advierten los autores de la publicación “el dato de más mujeres es estadísticamente cierto y sociológicamente engañoso… el verdadero salto no será cuántas mujeres tenemos, sino cuándo dejaremos de poder predecir su currículum.”
En efecto, para elevar el debate, debemos distinguir entre una diversidad superficial, esto es demografía observable como género o edad y una diversidad más profunda centrada en valores, conocimientos y modelos mentales. Investigaciones dan cuenta que el impacto de la diversidad superficial disminuye con el tiempo, mientras que la diversidad profunda, en cambio, es la que sostiene la calidad de la deliberación a largo plazo.
Así, los errores de grupo se reducen significativamente cuando sus miembros tienen modelos mentales distintos. Agregar a una persona con una trayectoria “improbable” para el estándar corporativo reduce el error del grupo, más que añadir a un “clon” del experto actual.
Y cuando la homogeneidad impera, surgen los “ángulos muertos colectivos” descritos por Matthew Syed.
Por ejemplo, el colapso del Silicon Valley Bank en el año 2023 es un caso de manual: 7 de cada 8 directores independientes carecían de experiencia reciente en gestión de riesgos bancarios. No faltaba inteligencia; faltaba el marco mental adecuado para ver la crisis.
En suma, grupos homogéneos son caldos de cultivo para el pensamiento grupal manifestado en síntomas bien concretos:
De hecho, casos que trata Netflix en sendos documentales: Boeing 737 MAX o Theranos, demuestran que un directorio lleno de prestigio, pero sin diversidad disciplinaria (falta de ingenieros aeronáuticos o expertos en diagnóstico médico) es incapaz de ejercer su rol de monitoreo técnico.
Para gobernar desafíos como la IA, transición energética, mayores riesgos de delitos económicos, las empresas deben abandonar las métricas binarias y adoptar matrices de competencias multidimensionales.
¿Qué podría ayudar? Tal vez algo de lo siguiente:
En suma, la paridad de género es el piso, no el techo. El objetivo final es la pluralidad de perspectivas, de experiencias vitales que generan innovación. El consenso académico es robusto: la diversidad informacional es la mejor póliza contra la obsolescencia.
La pregunta para accionistas y líderes es hoy una sola: si mañana su empresa se enfrentara a una crisis que nadie vio venir, ¿preferiría tener en la mesa a diez personas con el mismo título de la misma universidad, que crecieron en los mimos barrios, fueron a los mismos colegios o a diez mentes con talentos diversos y experiencias distintas? En la respuesta a esa pregunta se juega el futuro de la organización.
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La informalidad amenaza la información. Por Macarena Letelier y Bernardita Dittus. https://t.co/4xMoZDvI2u
— Ex-Ante (@exantecl) May 13, 2026
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