Julio 10, 2024

A un año del caso Convenios. Por José Tessada y Alejandra Canessa

Director de la Escuela de Administración UC y Directora Ejecutiva Corporación Simón de Cirene, respectivamente.

Necesitamos aprender de estas situaciones porque, al final, los más perjudicados son los potenciales beneficiarios de los programas a ejecutar, es decir, personas que son más vulnerables o con mayor necesidad.


Ha pasado un año desde el caso convenios y es bueno analizar qué (no) aprendimos y qué (no) hemos hecho a raíz de éste, particularmente porque la cobertura se ha focalizado en las aristas políticas.

Sin olvidar el deber del buen uso de los recursos públicos y probidad de las organizaciones, elementos compartidos por una gran mayoría de los casos expuestos son una débil gestión y un deficiente sistema de gobernanza y análisis de riesgos.

Hay que reconocer que muchas de las operaciones se habrían evitado con un adecuado gobierno corporativo, ya que se exponían a un riesgo mayúsculo, y esto debió ser considerado por los ejecutivos y el directorio de las organizaciones involucradas.

Si no se entendieron los riesgos, también tenemos una falla de gestión. La comisión encargada emitió un informe con sugerencias útiles, pero el foco se sigue poniendo en ejercer un mayor peso en la supervisión de las organizaciones, y no en mejorar la gestión del Estado y las organizaciones (por ejemplo, se mantiene la decisión de que solo se puedan rendir boletas de honorarios con la potencial precarización laboral del sector).

¿Por qué importa? Las fundaciones y corporaciones en Chile son más de 30.000 y una gran parte adolece de una estabilidad estructural en sus modelos de gestión y de sostenibilidad, por lo que situación es común en el sector. Por otro lado, muchas tienen la capacidad de llegar a tiempo, con pertinencia y calidad para satisfacer demandas sociales urgentes, que no son características ni del Estado ni de la empresa.

¿Cómo abordamos este problema? Lidiando con la raíz del asunto: se deben fortalecer los incentivos a la gestión en estas organizaciones, evitar traspasar labores hacia ellas que corresponde realizar a donantes y al Estado, y establecer criterios de gestión en la clasificación de éstas para programas y financiamiento.

  • Los financistas (Estado y privados) deben invertir y enfocarse en lograr “buenas” fundaciones, y no tan solo invertir en “buenos” programas que aporten el último peso posible a los beneficiarios. No se malentienda, preocuparse de la eficiencia y el impacto de la inversión social es esencial, pero en el largo plazo temas como la gestión, y el gobierno corporativo de las instituciones, entre otros, son requisitos esenciales para seguir funcionando y ejecutando “buenos” programas.
  • Aún más, existe evidencia empírica internacional que indica que mejoras en gestión en este sector se traducen en promedio en mejores resultados de los programas, por lo que ambos esfuerzos estarían alineados (ver serie de trabajos de N. Bloom y coautores).

Estos cambios requieren de un esfuerzo público y privado, tanto en normativa renovada como en autorregulación, al mismo tiempo que una mirada desde quienes invierten y financian programas operados por estas fundaciones. Necesitamos aprender de estas situaciones porque, al final, los más perjudicados son los potenciales beneficiarios de los programas a ejecutar, es decir, personas que son más vulnerables o con mayor necesidad.

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