A Deng Xiaoping se le atribuye una frase que, aunque repetida hasta el cansancio, sigue siendo brutalmente eficaz: “No importa si el gato es blanco o negro, lo importante es que cace ratones”. Lo dijo para justificar reformas económicas que desafiaban la ortodoxia comunista. En otras palabras: foco en el resultado, no en la ideología.
En el mundo corporativo actual, a veces parece que la lógica está invertida. Directores y gerentes se mueven bajo el peso creciente de regulaciones, códigos de conducta y programas de cumplimiento que, en su celo por la formalidad, olvidan el propósito. Se vigila el color del gato con minuciosa obsesión. ¿Pero alguien revisa si hay menos ratones? Claro, es más fácil pedir que se llene una ficha que evaluar si una decisión es ética. Evaluar la calidad de las decisiones es muy difícil y un ejercicio ex-post que no siempre resulta pacífico.
Hace unos meses, me tocó presenciar un episodio revelador. Estábamos asistiendo a un directorio en su evaluación anual cuando emergió una tensión apenas disimulada: el directorio había tomado una decisión que generó desconfianza en la gerencia. La presidenta del directorio, visiblemente frustrada, reprochaba al CEO su incredulidad en que la decisión del directorio se había tomado de buena fe. El CEO, tranquilo, pero firme, hacía ver que en la decisión había un evidente conflicto de interés. ¿Quién tenía razón? ¿Puede una decisión nacida de buenas intenciones ser, al mismo tiempo, éticamente cuestionable?
Ahí es donde entra en escena el concepto de ética limitada—bounded ethicality, como lo llaman en los papers. Es una idea tan contraintuitiva como potente: producto de sesgos cognitivos, presiones del entorno o incentivos mal alineados, incluso cuando queremos actuar correctamente, nuestras decisiones pueden violar principios éticos sin que nos demos cuenta. No es corrupción. Es ceguera selectiva.
Imagine a un gerente que recomienda como proveedor a un gran amigo. Él jura que lo hace por méritos objetivos del proveedor, pero ¿cuánto pesa la amistad en su juicio? Piense en el al auditor externo que, sin presión explícita, suaviza una observación crítica para “no romper la buena la relación con el cliente”. No siente que esté haciendo trampa. Solo está “siendo razonable”. Así es como se cuela el autoengaño: no como un acto deliberado, sino como una racionalización elegante, casi invisible.
Y aquí viene el giro más inquietante: las políticas de cumplimiento pueden, a veces, empeorar el problema. Los formularios de declaración de conflictos y las fichas de proveedores nos hacen sentir que hemos cumplido, como si marcar una casilla bastara para validar cualquier decisión posterior. Pero los estudios muestran que al declarar un conflicto, muchos sienten que ya han hecho “lo correcto” y se dan permiso para actuar sesgadamente. Lo llaman el “efecto liberación”: el espejismo de la integridad.
Entonces, ¿qué hacemos? No basta con reglas. Ni con castigos. Se necesita algo más incómodo: una cultura de decisiones éticas. Procesos robustos. Incentivos bien alineados. Líderes que reconozcan que incluso las personas íntegras, pueden tomar decisiones sesgadas sin darse cuenta. Porque no se trata solo de evitar fraudes. Se trata de evitar que buenas personas terminen, sin querer, actuando mal.
El desafío es, entonces, dejar de pensar en la ética como una cuestión de carácter individual y empezar a tratarla como lo que realmente es: un problema de diseño organizacional. De un asunto de reglas y disuasión, a uno de cultura corporativa. Con entornos donde actuar bien esté facilitado por procesos y estructuras que desafíen los sesgos y puntos ciegos. Si el gato no caza ratones, da igual cuantos formularios llenó.
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Build your dreams (BYD)…pero no en Chile. Por Juan José Obach. https://t.co/m5S4aVhn9N
— Ex-Ante (@exantecl) May 8, 2025
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