Temporada de fichajes en directorios. Por Héctor Lehuedé

¿Qué hace a un director ser bueno en lo que hace? La literatura sobre gobierno corporativo ha tratado de resolver esta duda sin mucho éxito, ya que se ha enfocado en las características más fácilmente observables de los directores. Pero ellas no están necesariamente correlacionadas con cuánto valor agrega cada persona en las sesiones del directorio.

Los directorios son como los equipos deportivos, en el sentido que su desempeño es colectivo (se gana o pierde en equipo), pero como en muchos deportes, ayuda mucho reclutar buenos directores para el grupo. Por eso, en esta época del año las empresas compiten por fichar buenos candidatos cuando se producen vacantes o la evaluación de los directores en ejercicio no es la mejor, y se decide reemplazarlos.

Pero ¿qué hace a un director ser bueno en lo que hace? La literatura sobre gobierno corporativo ha tratado de resolver esta duda sin mucho éxito, ya que se ha enfocado en las características más fácilmente observables de los directores. Por ejemplo, en su formación, experiencia, educación financiera o conexiones. Pero ellas no están necesariamente correlacionadas con cuánto valor agrega cada persona en las sesiones del directorio, donde destacan atributos más complejos de observar, como pensamiento crítico, integridad, creatividad, habilidades interpersonales, ética de trabajo y disposición para desafiar a la gerencia.

Una reciente publicación de investigadores de la Universidad de Tennessee se propuso capturar el aporte individual de los directores. Usando una gran base de datos de directores y las organizaciones en que se desempeñan (especialmente cuando hay directores compartidos por varias empresas), buscaron medir la calidad específica de cada director y el aporte que hace a la creación de valor en las entidades en que participa, a partir de correlaciones con el desempeño y las características de esas empresas.

Según sus autores, el índice que desarrollaron captura los atributos que un director contribuye a la organización y permite explicar cerca del 10% de la variación en el valor de una empresa en otra. Señalan que los directores mejor rankeados reciben mayores votaciones en su elección, y el precio de las acciones de una empresa sube cuando se suman a su directorio y baja cuando lo abandonan.

Un punto de interés en el estudio es que los investigadores miden si directorios con miembros mejor rankeados toman mejores decisiones y aumentan más el valor de su empresa que otros con menor promedio. En general, su respuesta es afirmativa, lo que resulta particularmente visible en el resultado de procesos de fusiones y adquisiciones (M&A), en un mayor número de patentes e innovación, y en el mejor manejo de efectivo. Otro punto interesante es que la correlación entre un buen ranking y los atributos con que normalmente se busca a los candidatos a director (estudios, experiencia, etc.) es baja, insinuando que la creación de valor no la garantiza el currículo.

En suma, concluyen que los atributos específicos de un director son importantes generadores de valor y están relacionados con una mejor toma de decisiones por la empresa, por lo que sí importa quiénes se sientan a la mesa del directorio. Lo que no es tan evidente es que aquello que hace valioso a un director pueda anticiparse de la calidad de la universidad en que estudió, el prestigio de la empresa en que trabajó o su conocimiento de materias específicas. Sugieren que se requiere aún más estudio para mejor identificar los atributos clave y la forma en que ellos se despliegan en el trabajo colectivo del directorio y lo hace eficaz.

En consultoría solemos proponer a los controladores o accionistas que nominan directores que conviene imaginar al directorio como un equipo deportivo. Dentro de él debe haber un arquero, defensas, mediocampistas y delanteros para cubrir todas las áreas de la cancha y desplegar la estrategia. Por eso, sugerimos también evaluar anualmente el funcionamiento de los directorios, y al menos cada tres años hacerlo con asesoría de un tercero, de forma de asegurarnos de que contamos con los jugadores adecuados para cada posición, en atención a los riesgos y oportunidades de la organización.

Hay algunos directorios que parecen una selección de delanteros; todos goleadores y técnicos, pero un equipo mayoritariamente ofensivo. Probablemente les es muy cómodo entenderse entre sí, pero suelen estar mal preparados para defender nuevos desafíos de la mitad de la cancha hacia atrás. Las empresas y head-hunters en búsqueda de candidatos que presentar a las juntas de accionistas de los próximos meses, pueden considerar los resultados del estudio citado y promover directores que hagan un aporte original, amplíen el horizonte del directorio con nuevas perspectivas, diversidad, capacidad de crítica constructiva y espíritu innovador.

Si bien toma tiempo lograr que un directorio funcione bien colectivamente, así como en un equipo deportivo, fichar los jugadores necesarios para cubrir toda el campo de juego es parte importante de la receta del éxito.

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Héctor Lehuedé, socio de RAZOR Consulting, es abogado de la Universidad de Chile, magíster de la Universidad de Stanford, certificado como director de empresas del IoD de Reino Unido, y está especializado en gobierno corporativo, integridad, sostenibilidad y asuntos financieros.