A partir del 26 de abril de 2026, la jornada laboral ordinaria en Chile se reducirá de 44 a 42 horas semanales, como parte de la segunda etapa de la Ley 21.561. La discusión pública se ha centrado, como es habitual, en los aspectos legales, los costos y la productividad. Sin embargo, hay una dimensión menos visible y probablemente más decisiva: esta reducción horaria será un verdadero test de madurez para el liderazgo en las organizaciones chilenas.
Reducir horas no es simplemente ajustar contratos ni redistribuir turnos. Es, sobre todo, un desafío a la forma en que se gestiona el trabajo dentro de un tiempo ahora más acotado. El marco legal fija un límite claro, pero no define cómo organizar el trabajo para cumplirlo. Y es precisamente en ese espacio donde el liderazgo queda expuesto.
Las empresas que históricamente han gestionado a sus equipos desde el control del horario, la supervisión permanente y la cultura de la presencia enfrentarán mayores tensiones. Esto se verá con especial fuerza en industrias con baja flexibilidad operativa, como el comercio, la salud o la manufactura, donde los turnos y la continuidad operacional son más difíciles de ajustar.
En cambio, organizaciones de servicios profesionales, tecnología o áreas corporativas, que ya operan con mayor autonomía, podrán adaptarse con menor fricción. No porque trabajen menos, sino porque trabajan de manera distinta: con metas claras, menos dependencia del control directo y mayor foco en resultados.
En la práctica, la reducción de la jornada deja al descubierto un problema estructural que muchas organizaciones arrastran hace años: liderazgos que han utilizado el tiempo como principal herramienta de ajuste frente al desorden, la falta de foco o la mala priorización. Mientras el tiempo era flexible, esas ineficiencias podían compensarse con más horas.
Con un límite legal más estricto, esa estrategia deja de estar disponible. Por ejemplo, equipos que resolvían atrasos extendiendo la jornada o jefaturas que compensaban la falta de claridad en prioridades con más horas de trabajo.
Esto ayuda a entender por qué la conversación suele derivar rápidamente hacia la productividad. Sin embargo, el desafío no es solo producir lo mismo en menos horas, sino revisar cómo se utiliza el tiempo disponible y cómo se redefinen las expectativas de desempeño cuando el tiempo deja de ser una variable de ajuste.
Reuniones extensas sin decisiones claras, agendas saturadas de tareas poco prioritarias, duplicidad de funciones y escasa capacidad para distinguir lo urgente de lo importante siguen siendo prácticas frecuentes en muchas organizaciones; por ejemplo, equipos que dedican varias horas semanales a reuniones sin resultados concretos o que terminan resolviendo urgencias fuera de horario.
Si estas dinámicas no se revisan, el riesgo es evidente: cumplir formalmente con la reducción horaria, pero trasladar la presión a las personas, compactando el trabajo, manteniendo las mismas exigencias de resultado y aumentando el desgaste.
Aquí emerge una tensión más profunda que muchas veces se simplifica en el debate público: cómo compatibilizar eficiencia, bienestar y exigencias operacionales. En sectores donde los márgenes son estrechos o la operación es continua, la reducción horaria obliga a tomar decisiones más complejas sobre dotación, procesos y estándares de desempeño.
En grandes empresas, esto puede traducirse en rediseños organizacionales, inversión en tecnología o automatización. En pymes, en cambio, donde los recursos son más limitados, el desafío suele ser más inmediato y operativo, tensionando directamente la capacidad de sostener niveles de servicio y resultados. En ambos casos, la productividad deja de ser solo una métrica y pasa a ser una discusión sobre cómo se organiza el trabajo de manera sostenible en el tiempo.
La jornada de 42 horas, además, no es un punto de llegada. Es una etapa intermedia hacia las 40 horas que regirán en 2028. Las organizaciones que enfrenten este proceso de manera reactiva, especialmente aquellas con estructuras más rígidas o altamente jerárquicas, probablemente llegarán mal preparadas al siguiente hito. En cambio, aquellas que aprovechen este período para revisar sus modelos de liderazgo, sus procesos y sus criterios de evaluación del desempeño estarán mejor posicionadas no solo para cumplir la norma, sino también para sostener sus resultados y competir por talento.
Desde la perspectiva de las personas, la forma en que se implemente esta reducción será observada con atención. No bastará con cumplir el horario establecido: los equipos distinguirán rápidamente, en su carga real de trabajo y en la calidad de su día a día, entre empresas que reorganizan el trabajo y aquellas que simplemente lo comprimen. En un mercado laboral cada vez más sensible a la calidad del liderazgo y a la coherencia entre discurso y práctica, estas decisiones tendrán efectos concretos en el compromiso y la permanencia de los equipos.
La reducción de la jornada laboral abre una oportunidad relevante, pero no garantiza por sí sola mejores resultados, sostenibilidad operacional ni mayor bienestar. Eso dependerá, en gran medida, de si las organizaciones comprenden que el cumplimiento del marco horario es solo el punto de partida, no el modelo de gestión. Cuando el tiempo deja de ser una variable flexible y se transforma en un límite claro, el liderazgo queda expuesto: ya no puede compensar desorden o malas decisiones con más horas.
En ese escenario, la pregunta que enfrentan las empresas no es si saben cumplir la ley, sino algo más exigente y estratégico: ¿sabemos liderar y organizar el trabajo cuando el tiempo está acotado y deja de ser la principal herramienta de ajuste?
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— Ex-Ante (@exantecl) April 21, 2026
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