El Directorio frente a la próxima crisis. Por Héctor Lehuedé

La historia está repleta de ejemplos de organizaciones que no reconocieron la gravedad de una crisis, no supieron abordarla o perdieron su reputación por responder inadecuadamente y comunicar mal. El Directorio tiene mucho que aportar si comprende y desafía constructivamente los planes y estrategias de crisis.

“La vida es lo que nos pasa cuando estamos ocupados haciendo otros planes,” nos proponía John Lennon, y los últimos años nos han sorprendido a todos desbaratando nuestros planes sin compasión. Las organizaciones y sus líderes han debido probar sus capacidades de gestión y resiliencia como nunca. Muchos se dieron cuenta que habían diseñado sus políticas y procedimientos para tiempos normales, no para momentos de alta presión, y los vieron fracasar. Hay entidades que no sobrevivieron y otras tuvieron más problemas que aquellas que contaban con una gobernanza y un plan de crisis bien articulado y ensayado, que les permitieron responder con mayor rapidez y adaptabilidad.

El directorio de una empresa está llamado a supervisar de cerca el diseño e implementación de los planes de preparación para enfrentar las crisis, ya que de ellos dependen la sostenibilidad y continuidad operativa del negocio. Sin embargo, son pocos los directores que supervisan de cerca la identificación de los riesgos potenciales y la preparación de los planes de mitigación y continuidad operacional, delegando la responsabilidad casi total en la gerencia. Algunos se involucran a posteriori, buscando evaluar la forma en la administración gestionó la situación, o bien tratan de involucrarse sólo en medio de la crisis, cuando hay poco tiempo para la deliberación.

Un buen directorio sabe que es mejor hacer planes y discutir estrategias de forma preventiva, para que la organización esté lista para manejar una crisis, antes, durante y después de que ella ocurra. Para ello, obviamente deberá partir por identificar los riesgos y, trabajando en conjunto con la gerencia, podrá aportar consideraciones basadas en su experiencia, criterio y visión amplia. Así, podrá asegurarse que los planes que se diseñen y las acciones que en ellos se consideren, resguarden la posición financiera y la reputación, y se alineen al propósito y los compromisos de la organización con sus grupos de interés.

Un reciente artículo de PricewaterhouseCoopers LLP, publicado en el blog del Foro sobre Gobierno Corporativo de la Escuela de Derecho de Harvard, sugiere algunos de los elementos que hacen que un plan de crisis sea efectivo, y también lista los errores más comunes que se cometen al abordar una crisis, dando pautas útiles para la labor de los directores.

Los elementos esenciales de un buen plan, según PwC, son primeramente que se involucre a un equipo multidisciplinario para la planificación y la ejecución, identificando los líderes y definiendo los roles y responsabilidades de cada cual, particularmente del gerente general, del directorio y de su presidente. Luego se requiere definir un proceso de escalamiento de la crisis, con hitos y las actividades de gestión de crisis esperadas, incluyendo las prioridades de recuperación ante desastres. Finalmente, un plan robusto incluirá una identificación de los asesores externos que podrían ser útiles, una orientación sobre estrategias de comunicación de crisis, y mecanismos para asegurar que el plan sea ensayado regularmente y se mantenga actualizado, aprovechando la evaluación de las crisis pasadas.

En cuanto a los errores más comunes, el artículo recuerda que cada crisis ofrece una oportunidad de aprendizaje, y sugiere algunas lecciones recurrentes:

• Demasiados cocineros arruinan la sopa: Identificar un líder de crisis, los miembros del equipo, los roles, las responsabilidades y una estructura de gobierno es fundamental para una respuesta exitosa.
• Sesgo de familiaridad: Asumir que la próxima crisis puede abordarse con el modelo de una anterior, ya conocida, en vez de admitir que puede ser diferente y requiere de nuevos aprendizajes, o que nos presenta puntos ciegos, conduce habitualmente al fracaso.
• Apresurarse: La claridad sobre los hechos no suele estar disponible al comienzo de la crisis, y existe el riesgo de sucumbir a la presión y aceptar medidas inmediatas, o asumir compromisos o responsabilidades antes de comprender el panorama completo. Después ya no hay vuelta atrás.
• Minimizar: No reconocer la gravedad del problema, o no tratarlo con el respeto que merece, puede dañar gravemente la reputación.
• Perder autenticidad y credibilidad: Responder a la crisis de una manera que no corresponde con los valores de la organización también puede dañar la integridad de la marca, y la confianza de sus partes interesadas.

La historia está repleta de ejemplos de organizaciones que no reconocieron la gravedad de una crisis, no supieron abordarla o perdieron su reputación por responder inadecuadamente y comunicar mal. El Directorio tiene mucho que aportar si comprende y desafía constructivamente los planes y estrategias de crisis, para ayudar a robustecerlos y exigir una corrección de rumbo si detecta fallas. Solo así se puede hacer realidad la idea que detrás de cada crisis hay una oportunidad.

Héctor Lehuedé, socio de RAZOR Consulting, es abogado de la Universidad de Chile, magíster de la Universidad de Stanford, certificado como director de empresas del IoD de Reino Unido, y está especializado en gobierno corporativo, integridad, sostenibilidad y asuntos financieros.