Durante décadas, el mundo empresarial ha entendido el conflicto como un problema a evitar, contener o, en el mejor de los casos, delegar a abogados una vez que ya es inevitable. Sin embargo, en un entorno económico marcado por la incertidumbre, la velocidad de los mercados y la creciente complejidad regulatoria, esta mirada resulta no solo insuficiente, sino derechamente costosa. Hoy, más que nunca, el conflicto bien gestionado puede transformarse en un activo estratégico.
La empresa, como vecino de la sociedad, no es un ente aislado. Comparte espacio con comunidades, trabajadores, proveedores, clientes y el Estado. En ese ecosistema, está llamada no solo a generar valor económico, empleo y bienestar, sino también a contribuir a la construcción de diálogo social y, en último término, a la paz social. En ese contexto, la forma en que gestiona sus conflictos deja de ser un asunto interno para convertirse en una señal pública de su compromiso con el entorno en el que opera.
La evidencia es cada vez más clara. Sectores como la construcción han demostrado que la ausencia de mecanismos eficaces de resolución temprana de controversias no solo incrementa la litigiosidad, sino que impacta directamente en el acceso a financiamiento, la competencia y la viabilidad de los proyectos.
Ya en 2020, el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia advertía que contar con sistemas que permitan disminuir la conflictividad en etapas tempranas mejora las condiciones de competencia en licitaciones públicas, precisamente porque reduce la incertidumbre y el riesgo que enfrentan las empresas . En términos simples: el nivel de conflictividad incide directamente en la evaluación de riesgo y, por tanto, en el costo del capital.
El punto es clave: el conflicto no es solo un problema jurídico ni únicamente social; es también una variable económica crítica. Su gestión —o mala gestión— incide en la continuidad operacional, en la capacidad de ejecución de proyectos, en la liquidez y en la disposición de terceros a invertir o colaborar. En industrias intensivas en contratos de largo plazo, esto puede marcar la diferencia entre ejecutar o paralizar inversiones relevantes para el desarrollo del país.
A ello se suma un factor estructural aún más profundo: la certeza jurídica. La actividad empresarial se construye sobre la base de la previsibilidad. El principio de confianza legítima supone que los actores económicos toman decisiones en base a reglas estables y expectativas razonables respecto del actuar del Estado . Cuando esa confianza se erosiona, el conflicto deja de ser una excepción y pasa a ser parte del sistema. En ese contexto, las empresas no solo deben reaccionar frente a controversias, sino anticiparlas y gestionarlas estratégicamente, integrando variables jurídicas, económicas y relacionales.
Aquí emerge un cambio fundamental: la gestión del conflicto ya no puede ser abordada desde una sola disciplina. La complejidad de las controversias actuales exige una mirada multidisciplinaria. Un conflicto empresarial no es solo una discusión contractual; es, al mismo tiempo, un problema de incentivos, de asignación de riesgos, de flujo de caja, de reputación y de relaciones humanas.
Por lo mismo, el perfil del asesor también debe evolucionar. Ya no basta con un abogado que litiga o con un economista que modela escenarios. Se requiere un profesional —o, idealmente, equipos— capaces de integrar ambas miradas: entender el derecho, pero también los impactos económicos de cada decisión; comprender la estructura contractual, pero también cómo esa decisión afecta el negocio, el financiamiento y la continuidad operacional. En otras palabras, el asesor en gestión de conflictos debe ser, en parte, abogado y en parte economista.
La pregunta que hoy deben hacerse las organizaciones es más profunda: ¿quiénes somos cuando enfrentamos un conflicto? ¿Una empresa que judicializa sistemáticamente sus diferencias o una que busca, como primera opción, el entendimiento, la mediación y la construcción de acuerdos? Esta decisión define no solo su cultura interna, sino también su capacidad de generar confianza y sostener relaciones de largo plazo .
Esta mirada es coherente, además, con las nuevas exigencias en materia de sostenibilidad y criterios ASG. La forma en que una empresa gestiona sus conflictos es hoy un indicador relevante de su gobernanza. No se trata solo de cumplir estándares, sino de cómo se relaciona con su entorno y cómo enfrenta las tensiones propias de esa interacción. Una empresa que gestiona bien sus conflictos no solo reduce riesgos: construye valor en el largo plazo.
Entender que el conflicto no es una anomalía, sino una manifestación natural de la interacción empresarial. Y que su adecuada gestión no solo evita costos, sino que genera valor, construye confianza y fortalece el tejido social.
En un mundo que exige velocidad, adaptabilidad y colaboración, insistir en modelos adversariales equivale a operar con desventaja. Las empresas que entienden esto no eliminan los conflictos: los gestionan mejor, los miden y los integran como parte de su estrategia.
Porque, al final, la empresa que sabe gestionar sus conflictos no solo es más eficiente. Es también un mejor vecino. Y en esa doble condición —económica y social— encuentra su verdadera sostenibilidad.
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El talento como nuestra mejor exportación. Por Sebastián Sáez.https://t.co/ikYoEbcWAW
— Ex-Ante (@exantecl) March 24, 2026
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