Patricio Cortés, socio principal en MIC: “Este año se completará el cambio de CEOs de las grandes compañías”

—En los últimos años se ha visto un recambio importante en gerencias generales y directorios de grandes empresas. Algunos lo leen como una apuesta por lo digital, otros como un simple cambio de generación. Desde tu perspectiva, ¿qué está pasando realmente?

—No es solo un recambio generacional, aunque el componente generacional es clave. En términos generales, los recambios en directorios ocurren cada 15 años y en los gerentes generales cada 10. Normalmente un gerente general asume alrededor de los 45 o 50 años y se va cerca de los 55 o 60. Este año se completará el cambio de CEOs de las grandes compañías. Es un proceso que se viene dando hace algunos años y que se consolidará este año.

—¿Y qué explica que ahora ese proceso se haya acelerado?

—Hoy tienes muchos gerentes generales en torno a los 60 años, y se activó un proceso de renovación no porque estén viejos —no lo están—, sino porque corresponde hacer con la nueva generación lo mismo que se hizo con ellos cuando tenían 50. Eso ya pasó en empresas como Falabella, Caja Los Andes, CMPC hace algunos años, y en varias más.

—¿Y ese salto generacional trae algo distinto más allá de la edad?

—Sí, trae cosas nuevas. Ejecutivos nativos digitales, muchos con formación en innovación, con MBA donde estos temas eran centrales, y además bilingües. Para un ejecutivo de 60 años ser bilingüe es más bien exótico; para uno de 45 o 50 es prácticamente estándar.

—En la práctica, ¿qué decisiones concretas toman distinto estos nuevos CEOs respecto de los de hace cinco años?

—Son varias cosas. La primera es que esta generación es digital en serio. Entienden que lo digital genera valor por sí mismo, no como un complemento.

—¿Eso no lo entendían ya las generaciones anteriores?

—Lo entendían, pero no lo vivían igual. Los ejecutivos mayores comprenden la importancia de lo digital, pero no lo usan de la misma forma ni tan cerca del consumidor. Para ellos es más conceptual; para esta generación es natural.

—¿Eso se traduce en cambios reales en la gestión?

—Sí, pero con matices. No es que los nuevos lleguen a hacer cosas completamente distintas. La eficiencia y la productividad ya eran una preocupación. La diferencia está en el énfasis. Llegan con un mandato explícito de Digital First: buscar productividad y velocidad a través de una digitalización profunda, no cosmética.

—¿Esta obsesión por productividad y velocidad choca con culturas corporativas más jerárquicas y lentas?

—El cambio no se da solo por énfasis, sino porque cuando renuevas al gerente general se produce una renovación de toda la cúpula.

—¿Por qué ocurre eso?

—Porque parte del mandato de un nuevo gerente general es preparar su sucesión. Si miras a los gerentes generales de las grandes compañías del IPSA, muchos llevan 10 o 15 años en el cargo. Hoy ya hay sucesiones activas y es el momento de hacerlas.

—¿Y por qué justo ahora?

—Porque coincide con dos factores clave. El primero es el Digital First: el directorio necesita asegurarse de que el gerente general no solo entiende intelectualmente lo digital, sino que lo maneja de manera profunda. El segundo es el contexto económico. Viene un ciclo muy favorable para los negocios. El 2026 va a ser muy bueno: hay muchas cosas trabadas y, cuando se destraben, la economía se va a soltar.

Retorno del M&A y compra de capacidades

—Con tasas más bajas, ¿el M&A vuelve como estrategia de crecimiento o como una forma de tapar déficits de innovación interna?

—Ambas cosas. Con tasas altas, el M&A se vuelve caro y deja de ser atractivo. Hoy, con tasas a la baja, vuelve a ser una alternativa real.

—¿Qué opciones reales tiene hoy una empresa para ganar capacidades?

—Básicamente dos: desarrollarlas internamente o comprarlas. El desarrollo interno te toma entre 12 y 18 meses.

—¿Y eso por qué hoy juega en contra?

—Porque venimos de un período de bajo crecimiento y tasas altas, donde las empresas estaban concentradas en ajustar costos, en “ahogarse hacia adentro”. Ahora el escenario cambia y el M&A vuelve a ser atractivo no solo porque es más barato, sino porque hay capacidades que no tienes y que son críticas: tecnología, inteligencia artificial, energía.

—¿Hay algún gatillante adicional para ese movimiento?

—Sí. Se abre una condición de crecimiento acelerado. Si no compras hoy, en 18 meses la oportunidad ya pasó. Además, la Ley Fintech entra plenamente en operación en julio de 2026 y va a revolucionar la industria financiera. En España y Francia, cuando entró en vigencia, se produjo una ola de adquisiciones. Algo similar va a pasar en Chile.

—¿Y las empresas tienen equipos para capturar ese crecimiento?

—Muchas no. Vienen de años de reducción de personal. Entonces, la forma más rápida de reaccionar es comprar equipos y compañías. Eso ya se está viendo, incluso con empresas internacionales comprando compañías pequeñas en Chile.

Gobierno corporativo, IA y riesgos

—En IA y ciberseguridad, ¿los directorios están tomando los riesgos o delegándolos a la gerencia?

—Ni una cosa ni la otra. Los directorios son responsables de la gestión de riesgos, y eso no es delegable.

—¿Qué cambia con la IA respecto de otros riesgos tecnológicos?

—Que trabajas con datos cuyo origen, control y comportamiento muchas veces no conoces completamente. Y este año los directorios van a enfrentar un fenómeno nuevo: ataques cibernéticos operados íntegramente por IA.

—¿En qué se diferencia eso de lo que ya existe hoy?

—Hasta ahora tenías personas programando ataques. Ahora tienes una IA que te identifica como objetivo, explora tus sistemas y crea nuevas formas de atacarte. Eso solo se enfrenta con otra IA.

—¿Qué tipo de riesgos concretos estamos hablando?

—Desde vulneraciones de datos hasta falsificación de instrumentos. Solo en facturas falsas estamos hablando de pérdidas del orden de mil millones de dólares anuales. Ahora imagina eso gestionado por IA.