Gobernanza de proyectos para un nuevo super ciclo del cobre. Por Pepe Barroilhet

¡La transparencia radical y la colaboración son valores nuevos! Hacerlos vivir es una tarea muy compleja. Porque nos gusta ser exitosos y arreglar las cosas solos. Porque no nos gusta que nos vean cometiendo errores, porque todavía castigamos el error y sin querer fomentamos que se escondan los problemas. La gestión del talento es lo primero, lo del medio y lo final en cualquier proyecto.

Está empezando un nuevo ciclo de buenos precios para el cobre. Nos volcaremos a re-pensar nuestras operaciones, los modelos de negocios y empezaremos un nuevo ciclo de alta inversión. Todos lo saben; el cuello de botella de toda la transición energética del planeta van a ser los proyectos mineros de cobre especialmente en Chile, Perú y Argentina.

Han pasado 10 años desde el fin del último súper ciclo. El contexto de negocios ha cambiado. Más allá de los desafíos técnicos, estamos mirando cómo las empresas aprovechan los aprendizajes. No es fácil. 10 años es exactamente una generación de liderazgo y las personas que construyeron las minas que conocemos ya no están en el mercado. El know-how que está en las personas no siempre pasa a las organizaciones. Además hay cosas nuevas que  hace 10 años no eran tema.

Lo primero es que la gestión de proyectos ha evolucionado y hoy no es posible trabajar sin prácticas proactivamente transparentes. Los stakeholders actuales están más informados y activos. Las comunidades, las autoridades y la sociedad en general está pendiente del desarrollo de los proyectos, no se pueden cometer errores. Basta una gota de desconfianza para teñir de negro todos los resultados.

Lo segundo es aprender de los errores de los otros. Minimizar las posibilidades de sobrecostos y retrasos es esencial. Sólo se logra con un sistema disciplinado de  control del directorio. Hacer las preguntas correctas, contrastar con evaluadores independientes y construir una cultura de reporte transparente, son las lecciones disponibles. Los accionistas deben insistir en que el directorio tenga la composición y experiencia necesaria para resolver problemas de manera temprana.

Para esta vuelta un mega-proyecto mal ejecutado, que termine costando mucho más de lo acordado o que cuya operación posterior no entregue la producción acordada, puede quebrar una compañía o dejarla tan débil que tenga que ser adquirida por otros operadores.

Si antes los bancos e inversionistas hacían fila, hoy la situación es muy diferente. Los fondos que invierten traen las condiciones que representan los valores de sus aportantes.  Sin diversidad e inclusión, sin una impecable huella de carbono, sin una gestión ambiental rigurosa, los fondos no pueden comprometerse.

Por último, creo que esto es un tema de personas. De los directores que aprueban las decisiones de inversión, de las personas que evalúan y financian, de las personas que hacen el caso de negocio y la ingeniería, de las personas que construyen, y finalmente de las personas que operan y entregan los resultados prometidos.  Son todos grupos súper importantes para mirar con atención. Evaluar sus capacidades y sobre todo la cultura y los procesos para hablar de las malas noticias, informar de errores y generar correcciones tempranas.

¡La transparencia radical y la colaboración son valores nuevos! Hacerlos vivir es una tarea muy compleja. Porque nos gusta ser exitosos y arreglar las cosas solos. Porque no nos gusta que nos vean cometiendo errores, porque todavía castigamos el error y sin querer fomentamos que se escondan los problemas. La gestión del talento es lo primero, lo del medio y lo final en cualquier proyecto.

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