En la banca a nivel mundial, el riesgo ya no es solo una variable para gestionar: es un eje estratégico del negocio. La última encuesta EY/IIF Global Risk Management donde participaron más de 100 bancos en más de 30 países (incluido Chile) confirma la complejidad que confrontan los CRO (Chief Risk Officers) de gestionar riesgos no lineales volátiles e interconectados, donde las tensiones geopolíticas y el avance de la Inteligencia Artificial (IA) suman aún más incertidumbre.
Como dijo un CRO, “el rol ya no es el director de riesgos es el jefe oficial de incertidumbre”.
Los CRO están siendo impulsados más allá de una supervisión centrada en el cumplimiento hacia un rol más estratégico, prospectivo y con capacidad de influir en la toma de decisiones en toda la organización.
El avance de la tecnología, así como las tensiones geopolíticas hacen que la ciberseguridad continúe liderando como principal riesgo. Las cifras hablan por sí solas. El 86% de los CRO identifica la ciberseguridad como el principal riesgo en el corto plazo, una señal contundente sobre la centralidad de lo digital en la estabilidad financiera.
A ello se suma un fenómeno interesante: el retorno de los riesgos tradicionales. El crédito vuelve con fuerza (62%), mientras que el fraude digital alcanza al 59% y el crimen financiero al 43%, mostrando que la sofisticación tecnológica no reemplaza los riesgos clásicos, sino que los amplifica.
Esta dualidad—nuevos riesgos estructurales y los tradicionales— plantea una tensión clave: los bancos deben ser, al mismo tiempo, más prudentes e innovadores. No es casual que el 55% de los ejecutivos priorice la adopción de tecnologías avanzadas para gestionar riesgos, mientras que el 52% refuerza el gobierno y los controles. La banca ya no compite solo en productos financieros, sino en capacidades analíticas, calidad de datos y velocidad de respuesta.
Otro aspecto crítico es la paradoja de la Inteligencia Artificial. Aunque el 72% de los bancos reconoce estar en etapas tempranas de adopción en gestión de riesgos, más de la mitad la ve como prioridad estratégica. El problema no es tecnológico, sino fundacional: el 80% identifica la calidad de datos como principal barrera. En otras palabras, la promesa de la IA choca con la realidad de infraestructuras que aún no están completamente preparadas.
La conclusión es evidente: la banca está enfrentando un entorno cada vez más volátil donde los riesgos financieros y no financieros se entrelazan y evolucionan constantemente. No se trata de elegir entre resiliencia o crecimiento, sino de integrar ambos. La gestión de riesgos ya no puede ser defensiva ni reactiva; debe convertirse en motor de ventaja competitiva y ser ágil.
¿Y cómo ayudar al CRO en este entorno de volatilidad? A través de las siguientes prioridades estratégicas pueden fortalecer capacidades y construir funciones de gestión de riesgos ágiles y habilitadas por la tecnología, capaces de proteger el negocio y, al mismo tiempo, impulsar un crecimiento responsable en un período de incertidumbre:
Primero, acelerar la adopción responsable de IA: usar IA para fortalecer capacidades de riesgo y a la vez, establecer controles, gobernanza y talento especialista.
Segundo, desarrollar equipos híbridos de alto desempeño: combinar habilidades técnicas (cyber, IA, científicos de datos) con conocimiento de negocio, pensamiento crítico y ético, así como impulsar roles híbridos riesgo-negocio.
Por último, mejorar el scenario planning para volatilidad futura: reforzar stress testing, medición y análisis de escenarios para anticipar shocks.
Los bancos que lideren esta transición no serán necesariamente los más grandes, sino aquellos capaces de anticipar y no solo absorber la volatilidad. En un mundo donde el riesgo se multiplica, la verdadera disrupción no será sólo tecnológica, sino estratégica: quién entienda primero que gestionar riesgo es, hoy, la forma más sofisticada de crear valor y crecer en el mercado.
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La automatización del juicio. Por Héctor Lehuedé.https://t.co/CzOD9Ijp06
— Ex-Ante (@exantecl) May 20, 2026
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