Septiembre 28, 2022

Cumplimiento y cultura de integridad. Por Héctor Lehuedé

Socio de RAZOR Consulting

Es relevante que los esfuerzos de ética y cumplimiento sean genuinos, cuenten con el necesario apoyo desde el Directorio y se ajusten al contexto y medios de la organización. Solo así tendrán impacto en desarrollar la cultura deseada, o cambiar la existente.


En algún lugar importante entre los temores de un Directorio debe estar el que se inicie una investigación contra su empresa por cohecho, u otra violación que acarree la responsabilidad penal de las personas jurídicas (en Chile, regida por la Ley 20.393 de 2009). Ahora, si el que investiga el caso es el Departamento de Justicia de los EE.UU. (DOJ), es probable que el temor ocupe un lugar en el podio. Si bien bajo la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) el repertorio de delitos cubiertos es más limitado que bajo nuestra Ley 20.393, la maquinaria de persecución del DOJ (que investiga en el ámbito doméstico en cooperación con el FBI y la SEC, así como con las agencias regulatorias y fiscales de los demás países) es de alcance extraterritorial, plena de recursos y eficaz.

La semana pasada fue el turno de la aerolínea brasileña Gol de comprobarlo. La empresa recibió una sanción de 47 millones de dólares y quedó sujeta a un acuerdo de condicionalidad de tres años, por haber pagado millones de dólares en sobornos “a cambio de la aprobación de legislación que benefició a la aerolínea” y celebrar “contratos fraudulentos con proveedores externos con el fin de generar y ocultar los fondos necesarios para perpetrar esta conducta delictiva” que luego registró como gastos. Según lo que se ha conocido del caso, con participación del Directorio, se acordó simular contratos para pagar sobornos y conseguir la aprobación de dos leyes que establecieron rebajas de impuestos que beneficiaron a la empresa.

Una visita al sitio web de la aerolínea muestra que, dentro de una completa sección sobre cumplimiento, se establece que “nuestra Cultura de Integridad es el hilo conductor de nuestras acciones y debe guiar todas nuestras actitudes”, así como que “concientizar a todos los integrantes de la Compañía sobre los temas de cumplimiento es clave para mantener y desarrollar esta Cultura.” Probablemente este texto e intenciones ya reflejen el aprendizaje de la empresa tras haber sido descubierta cometiendo soborno (la investigación que recién concluyó llevaba un buen tiempo en desarrollo y los hechos datan desde casi una década), pero apuntan a dos aspectos muy relevantes que fallaron en su caso.

El primero es el famoso tono desde arriba (tone from the top), con el que se espera que los líderes de una organización establezcan las bases, y fomenten con su ejemplo, un comportamiento basado en valores y la ética. En este caso sabemos que, al menos en el pasado, ese compromiso era bastante débil si el propio Directorio de la aerolínea aprobó los sobornos. El segundo es la cultura de integridad que la aerolínea dice querer desarrollar. Se entiende por cultura a un patrón de supuestos básicos compartidos, aprendidos por un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna. La cultura es, por tanto, el resultado del aprendizaje conjunto e incide a todo nivel en cómo se hacen las cosas dentro de la organización.

Los resultados obtenidos por la Primera Encuesta de Prácticas Corporativas en Ética de Fundación Generación Empresarial y RAZOR Consulting, publicada en junio de este año, mostraron que el principal propósito por el cual las empresas nacionales adoptan programas de ética es precisamente para crear una cultura compartida y coherente (17%), seguido de orientar al personal (16%) y dar una señal pública sobre su compromiso con la ética (15%). Los tres son aspectos particularmente relevantes para alcanzar esa anhelada cultura de integridad, y además son evaluados por los investigadores cuando se persiguen casos como el de Gol.

El solo hecho que se cometa un delito en el ámbito de sus operaciones no hace siempre responsable a la empresa bajo las normas de que, como la FCPA y nuestra Ley 20.393, persiguen la responsabilidad de las personas jurídicas. En ellas se permite a la empresa reducir parcial o totalmente su responsabilidad, si puede demostrar que hizo un esfuerzo creíble por evitar que el delito se cometiera en ejercicio de sus deberes de dirección y supervisión. Ahí es donde entran los programas de ética y cumplimiento, y la razón por la que importa tanto la forma en que éstos contribuyen a generar, efectivamente, una cultura de integridad.

Para evaluar su credibilidad, el DOJ recomienda a quienes persiguen e investigan los casos de FCPA, entre otros medios, preguntar a los propios colaboradores de la entidad investigada si ellos creen en el compromiso de su empleador con su programa de ética y cumplimiento. Se argumenta que en su interacción diaria con sus jefaturas, los trabajadores son capaces de percibir, y están en una posición privilegiada para evaluar, si ese compromiso con la integridad es de verdad o solamente lírica en el sitio web. Hace unas semanas, Spencer Stuart y Cadem presentaron un estudio de liderazgo corporativo que abordó esta temática en nuestro país, con resultados preocupantes. Encontraron que casi un tercio de los colaboradores encuestados no considera que sus líderes son creíbles en sus valores. Además, que solo un 34% de esos líderes viven y gestionan sus equipos basados en valores.

¿Pasarían esas empresas el test del DOJ? Por eso es tan relevante que los esfuerzos de ética y cumplimiento sean genuinos, cuenten con el necesario apoyo desde el Directorio y se ajusten al contexto y medios de la organización. Solo así tendrán impacto en desarrollar la cultura deseada, o cambiar la existente, a partir de supuestos, valores y creencias compartidas, congruentes con el actuar de los líderes y alineadas con los incentivos al interior de la empresa.


Héctor Lehuedé, socio de RAZOR Consulting, es abogado de la Universidad de Chile, magíster de la Universidad de Stanford, certificado como director de empresas del IoD de Reino Unido, y está especializado en gobierno corporativo, integridad, sostenibilidad y asuntos financieros.

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