A la hora de establecer o aprobar la compensación de los ejecutivos principales de su empresa, el directorio se enfrenta a la opción de fijar parámetros fijos (esencialmente un sueldo) o también agregar variables alineadas con el logro de resultados importantes para la empresa, los accionistas y/o las partes interesadas. Esas variables pueden depender de múltiples factores, con variadas métricas y períodos de cálculo y las mejores prácticas les han agregado una serie de restricciones, plazos y formas de pago.
A nivel internacional, las empresas de mayor tamaño ofrecen típicamente componentes variables con objetivos que se reparten 40% a corto plazo (anuales) y 60% a largo plazo (3 a 5 años). Las principales métricas para medir el cumplimiento de los objetivos son financieras (ingresos, ganancias, flujo de caja, rendimiento relativo del precio de las acciones, por ejemplo), pero van ganando fuerza también algunas no financieras (innovación, satisfacción de empleados o clientes, seguridad, objetivos ESG y otros). A ese esquema base se han ido agregando buenas prácticas y reglas que obligan a devolver la remuneración variable si luego se establece que el ejecutivo cumplió sus objetivos haciendo trampa (claw-backs), restricciones de cobertura del riesgo (que impiden que el ejecutivo transfiera el riesgo a un tercero) y de garantía (que limitan que el ejecutivo se endeude hoy con cargo a compensación que aún no ha ganado).
El resultado de todo esto es que la compensación ejecutiva en las grandes empresas se ha vuelto compleja y llena de variables que se mueven en todos sentidos, generando incentivos que pueden ser contradictorios o movimientos inesperados, por causas a veces ajenas al ejecutivo y su desempeño. Ello ha motivado una segunda lectura sobre su uso.
Sabemos que un ejecutivo averso al riesgo preferirá recibir un monto fijo debido a la certeza que ofrece, pero tendrá menos incentivos para alcanzar las metas que si parte de su remuneración depende de variables vinculadas a su desempeño. Sabemos que un ejecutivo con alto apetito al riesgo preferirá un elevado componente variable, que pueda generar una compensación incierta pero mayor que el monto fijo, y también que algunos de ellos estarán dispuestos a todo, incluso a saltarse las normas, por ganar el premio. Lo que no sabemos es el real impacto que estos incentivos tienen en el gobierno corporativo y el desempeño, como lo recuerda un reciente artículo de la Universidad de Stanford.
Y es que los expertos están preguntándose si estos esquemas de compensación tan complejos fortalecen en la práctica la alineación entre ejecutivos y los accionistas y otros grupos de interés, y cuánto impacto tienen en mejorar el desempeño realmente. Los resultados no son concluyentes, salvo en cuanto a que un esquema de remuneraciones mal diseñado puede tener un impacto destructivo en una organización (causando pérdida de talento, desmotivación, objetivos desalineados, propensión al fraude, o rendimientos deficientes). Enron es el típico ejemplo de incentivos mal diseñados, ya que los ejecutivos terminaron arruinando la empresa para ganarse sus bonos.
Recientes análisis han también mostrado las consecuencias no deseadas de los sistemas variables cada vez más sofisticados, incluyendo que los reguladores han debido elevar los requisitos de reporte para que puedan explicarse a los inversionistas y otros grupos de interés. Ello, a su vez, ha facilitado el acceso público a la información de niveles de remuneración, permitiendo que los ejecutivos se comparen con sus pares y empujen hacia el alza las compensaciones (cada empresa trata de estar siempre un poco por sobre la competencia, elevando el promedio cada año).
Por ello, se recomienda que los directorios se involucren seriamente en el diseño de la remuneración del gerente general y en la supervisión del esquema que éste ofrecerá a su equipo gerencial. El objetivo de los directores debiese ser alinear el comportamiento de los ejecutivos con la estrategia de la empresa para lograr un mejor desempeño, sin que la complejidad del diseño termine siendo un obstáculo o un distractor.
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Héctor Lehuedé, socio de RAZOR Consulting, es abogado de la Universidad de Chile, magíster de la Universidad de Stanford, director de empresas certificado por del IoD de Reino Unido, y está especializado en gobierno corporativo, integridad, sostenibilidad y asuntos financieros.
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