Los directorios se diseñan como espacios de deliberación colectiva y consensual, donde hombres y mujeres con experiencia y conocimiento comparten visiones, contrastan riesgos y avanzan conjuntamente hacia la persecución de las oportunidades. En ciertas ocasiones, eso es más teoría que realidad. Uno de esos casos ocurre cuando alguien domina el Directorio: una o dos voces se imponen sobre el resto, y el supuesto diálogo se transforma en una coreografía previsible, donde todos hablan, pero solo uno decide.
El dominio puede surgir de maneras distintas. A veces se construye con el tiempo, cuando alguien tiene más experiencia o conocimiento específico, argumenta mejor, o ha conducido decisiones difíciles anteriormente, y termina liderando la conversación. Otras veces está dado desde el inicio. Directores que son también los accionistas mayoritarios o controladores, que tienen el poder de reconducir la discusión hacia el desenlace preferido ya que, mal que mal, la empresa es suya. O el fundador visionario cuya aura carismática e inteligente inhibe cualquier matiz. La deferencia hacia ellos no se impone, se asume. En lo formal hay discusión en esos casos, sí, pero dentro de un perímetro que nadie declara, pero todos reconocen.
No todo dominio en la sala implica un problema. Hay momentos en que puede ser necesario un liderazgo claro: en medio de una crisis, en una negociación difícil, cuando se necesita una lectura rápida del riesgo. Lo complejo no es la existencia de esa influencia, sino la forma en que se ejerce: el liderazgo que convence, sostiene la deliberación; el que solo da órdenes, la anula. Cuando esa forma de conducción, útil en la urgencia, se vuelve hábito en tiempos normales, la deliberación en el Directorio deviene compliance.
La verdadera discusión ocurrió en llamados previos, en correos con copia selectiva o en almuerzos de alineamiento. Lo que en la reunión se presenta como debate, muchas veces es solo el trámite necesario para dejar en el acta.
Cuando la concentración de poder deviene dominancia, el silencio deja de ser una señal de acuerdo para convertirse en estrategia. Más que incomodidad, se trata de supervivencia. Tras esa armonía artificial opera la erosión gradual de la independencia.
Directores que en privado reconocen dudas, pero en público prefieren callar. Otros que hablan menos en cada reunión, hasta volverse espectadores. No es extraño, muchas veces quien domina es también quien decide qué directores seguirán sentados a la mesa.
En ese escenario, la confrontación directa suele ser poco eficaz. Lo que produce efectos más duraderos es introducir buenas prácticas, sigilosamente, como si hubiesen estado siempre ahí: abrir una ronda de opiniones sin declararlo como exigencia, destacar el disenso bien planteado sin presentarlo como oposición, invitar al que habla poco a desarrollar un punto incluso cuando la decisión parece evidente, sugerir que el Presidente opine al final. Pequeños gestos que transforman la dinámica del Directorio sin alterar la jerarquía, pero que van generando un cambio cultural que se insinúa, hasta que se vuelve hábito.
No se trata de resistir el liderazgo, sino de reconocer cuándo empieza a reemplazar la deliberación en lugar de fomentarla. Hay decisiones que requieren una guía más firme y otras que ganan al dejar madurar los argumentos sin apuro. La calidad de un acuerdo no depende de lo rápido que se alcanza, sino de la robustez de su análisis y de la convicción de quienes lo respaldan. Las actas registrarán los votos. Lo que no dirán —y todos recordarán— es quién habló con libertad y quién prefirió callar lo que no se atrevió a decir.
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No tengo pruebas, pero tampoco dudas. Felipe Jaque. https://t.co/aBXNVbjei7
— Ex-Ante (@exantecl) October 2, 2025
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