En el centro del proyecto del gobierno hay dos objetivos relacionados: crecimiento económico y equilibrio fiscal. El argumento parece sensato. Chile necesita volver a crecer, porque el crecimiento es la base del empleo, de mejores ingresos, de mayor inversión, de más oportunidades y también de una recaudación fiscal más robusta. Pero para volver a crecer, el Estado no puede gastar de manera sistemática más de lo que recauda. Y para ordenar sus cuentas, también necesita que el crecimiento vuelva.
Hasta ahí, más allá de la discusión legítima sobre algunos de sus supuestos, en particular sobre cuánto crecimiento generarán realmente los recortes tributarios y cuánto compensará eso la menor recaudación inicial, la lógica general parece razonable. Lo que se discute bastante menos es para qué se gasta. Y esa pregunta es central, porque sin ella la discusión fiscal se vuelve demasiado rudimentaria. Bastaría simplemente con bajar el gasto.
El gasto público es la forma concreta en que el Estado cumple funciones. Algunas parecen difíciles de discutir, como la justicia, la seguridad o el orden público. Otras admiten grados razonables de debate, desde infraestructura a vivienda o transporte. Cuánto debe hacer el Estado y cuánto puede descansar en privados seguirá siendo una discusión legítima. Pero cualquiera sea su perímetro, una vez definidas sus funciones, aparece una exigencia bastante más básica: gestionar bien.
El Estado, como cualquier organización, requiere personas, procesos, planificación, sistemas y control. Un ministerio, un hospital, un municipio, una empresa o una fundación pueden perseguir fines distintos, pero todos requieren organización, coordinación y capacidad de ejecución. Y eso puede hacerse bien o mal.
Una expresión de esto son los programas públicos. Su lógica es simple. Identificar un problema, definir un objetivo, asignar recursos, ejecutar una intervención y medir si produjo resultados. Esa secuencia elemental muchas veces falla. No siempre están claros los objetivos, las métricas son débiles y con frecuencia ni siquiera es evidente si el programa resolvió el problema que justificó su creación o si el mismo resultado podría haberse logrado con menos recursos y mejor diseño.
Esa es la lógica detrás de las evaluaciones de Dipres y de las recomendaciones de Hacienda que tanta controversia han generado. El punto es razonable. Si un programa consume recursos públicos, debe poder explicar qué problema resuelve, qué resultados produce y por qué justifica seguir existiendo.
El ejercicio tiene sentido, pero conviene dimensionarlo.
Los programas que Hacienda ha señalado como posibles de descontinuar suman cerca de US$5.700 millones, aproximadamente un 10 por ciento del presupuesto del Gobierno Central. Es mucho dinero. Equivale, grosso modo, al presupuesto municipal agregado de Chile en un año completo. La cifra es relevante y muestra que existe espacio para podar, fusionar y eliminar gasto redundante.
Pero también muestra el límite del ejercicio.
Incluso eliminando por completo todos los programas evaluados como deficientes, cerca del 90 por ciento del gasto fiscal seguiría intacto. El grueso del problema está en las grandes masas de gasto estructural que rara vez entran en la discusión con el mismo rigor: plantas, procesos, compras, gestión de personas, diseño institucional y operación.
El caso municipal lo ilustra con especial claridad. Cerca del 42 por ciento del empleo público chileno está en municipios. Casi la mitad del aparato estatal se concentra ahí. Y es precisamente ahí donde se observan algunas de las mayores rigideces y distorsiones de gestión del sector público.
Las plantas municipales están fuertemente fijadas por ley y muchas veces los alcaldes tienen escaso margen para remover funcionarios antiguos, apernados durante décadas y frecuentemente asociados a grados salariales altos. En la práctica, eso suele derivar en estructuras paralelas de gestión, donde el director formal según planta convive con equipos de confianza contratados a contrata u honorarios que terminan ejerciendo la conducción real.
Los funcionarios que pierden la confianza política muchas veces son desplazados a funciones marginales, conservando remuneraciones elevadas, pero sin una utilización particularmente productiva de sus capacidades. Las responsabilidades se superponen, los incentivos se distorsionan y el control se diluye.
Una empresa puede tener una buena estrategia y aún así fracasar por mala gestión. En lo público ocurre algo análogo, aunque con diferencias importantes. El Estado opera bajo restricciones legales, políticas y sociales que no tienen equivalente en el sector privado. Debe rendir cuentas a múltiples actores simultáneamente, está sujeto a escrutinio permanente y muchas veces persigue objetivos más complejos que la rentabilidad. Eso no elimina la exigencia de buena gestión ni vuelve irrelevantes las herramientas modernas de administración.
Y ahí las brechas siguen siendo enormes. En muchas reparticiones públicas no hay ERP, es decir, sistemas integrados de gestión que permitan ordenar compras, pagos, inventarios, personal y presupuesto en una sola estructura trazable.
Tampoco hay procesos estandarizados y auditables bajo sistemas de gestión certificables, como las normas ISO, que permiten ordenar procedimientos, fijar responsables, documentar procesos y mejorar de manera continua. También escasean tableros de control, indicadores y herramientas básicas de seguimiento, como los Balanced Scorecards, que permiten saber si se está cumpliendo lo que se planificó.
Las herramientas para gestionar mejor existen hace décadas y son ampliamente utilizadas en organizaciones modernas. El problema tampoco es abstracto. En salud, por ejemplo, distintos diagnósticos sobre listas de espera oncológicas han advertido problemas tan básicos como la inexistencia de listas unificadas de pacientes, baja calidad de datos hospitalarios y sistemas incapaces de compartir información de manera adecuada.
Personas esperando atención mientras el propio Estado tiene dificultades para coordinar y consolidar su información. Algo parecido ocurre en seguridad. Durante años, distintas instituciones han tenido dificultades para compartir y consolidar información criminal de manera eficaz. En un contexto de crimen organizado cada vez más sofisticado, la interoperabilidad de datos pasa a ser una condición básica para perseguir eficazmente el delito.
La buena noticia es que esta no es una discusión abstracta ni una reforma imposible. Existe ya una agenda concreta, técnicamente trabajada y políticamente abordable para empezar a corregir estas brechas. El documento Modernizar el Estado.
Una agenda prioritaria de corto plazo, elaborado por el CEP, el Centro de Políticas Públicas UC y la CPC, propone medidas específicas en esa dirección: simplificar procesos, interoperar sistemas de información, profesionalizar la gestión pública, mejorar el control de ejecución y modernizar servicios críticos.
Pero una agenda de modernización suficientemente ambiciosa requiere convicción política del Ejecutivo para impulsarla con decisión, construir los acuerdos necesarios y sostener reformas que probablemente nunca liderarán las encuestas, pero resultan esenciales para el funcionamiento del país.
Volver a crecer exige inversión, dinamismo y confianza. También exige un Estado moderno, capaz de cumplir bien su labor, usar adecuadamente los recursos públicos y responder de manera eficaz y eficiente a las necesidades de la ciudadanía. Ahí hay una tarea menos épica que muchas otras discusiones, pero probablemente bastante más decisiva.
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60 días para volver a creer. Daniel Mas.https://t.co/WGIID7FBRW
— Ex-Ante (@exantecl) May 12, 2026
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