La conversación empezó tarde. No porque nadie fuera irresponsable, sino porque durante mucho tiempo no había parecido necesaria. La empresa crecía, los inversionistas estaban contentos y el fundador seguía tomando decisiones rápidas, como siempre. Fue recién cuando apareció una decisión incómoda —una que no admitía entusiasmo ni épica— que todos descubrieron que nunca habían acordado cómo se decidían las cosas cuando ya no estaban de acuerdo.
Versiones de esta historia aparecen regularmente en los relatos de inversionistas experimentados en el mundo de las startups. En una entrevista reciente en su blog sobre gobierno corporativo, Evan Epstein conversó con la socia gestora de una firma global de venture capital que participa activamente en los directorios de las empresas en que invierte. Su visión es simple, casi incómoda por lo obvia: la gobernanza no es una estructura que se agrega más adelante, sino una relación que se construye desde el primer día entre inversionistas, fundadores, directorio y CEO.
Entendida así, la gobernanza deja de ser algo que se arma cuando alguien lo exige por “compliance” o cuando el “exit” ya asoma en el horizonte. Se transforma en una forma permanente de relacionamiento entre quienes toman decisiones relevantes y asumen responsabilidades a lo largo de la vida del emprendimiento. En sus primeras etapas, esa relación suele expresarse menos en órganos formales y más en alineamiento: el inversionista necesita alinear sus incentivos con el fundador, que es quien, en esa etapa, hace posible el negocio.
Mientras el crecimiento es fluido y el contexto acompaña, esa dimensión suele pasar inadvertida. Pero cuando la organización se expande, se complejiza o entra en escenarios menos favorables, la calidad del gobierno de la empresa empieza a marcar diferencias. A medida que el modelo de negocios debe dar señales de sostenibilidad futura y la estructura de propiedad se vuelve más sofisticada, el directorio deja de ser un espacio reducido y relativamente homogéneo, y comienza a reflejar intereses diversos.
En ese punto, la gobernanza cumple una función ordenadora. No reemplaza el liderazgo del fundador ni la lógica económica del inversionista, pero establece un marco que permite procesar decisiones difíciles bajo presión. Las decisiones no se vuelven más fáciles solo porque exista un buen gobierno, pero una relación bien construida a partir de reglas claras y confianza, permite procesarlas con una lógica de solución compartida y no solo desde la defensa de intereses, o el dominio. La gobernanza no crea valor por sí sola, pero suele influir en si el exit ocurre, cuándo ocurre y en qué condiciones.
Desde la perspectiva de los fundadores, esa función ordenadora puede mirarse con recelo. El costo asociado y el temor a perder control, velocidad y agilidad son reales. Pero, bien entendida, la gobernanza no ralentiza: aclara roles, ordena procesos y permite escalar sin que todo dependa de una sola persona. Más que restar poder, reduce la carga invisible del crecimiento y ayuda a anticipar riesgos antes de que se transformen en crisis. Y si se hace bien, se paga sola.
La evidencia empírica va en esa dirección. Estudios de la Escuela de Negocios de Stanford muestran que la gobernanza de las startups se ajusta de manera gradual y, en muchos casos, reactiva, empujada por las exigencias del negocio. Incluso en mercados sofisticados, muchos fundadores reconocen que recién se preocupan del gobierno corporativo cuando enfrentan rondas decisivas de financiamiento, procesos internos más complejos o escenarios de venta.
Lo que activa la demanda por buen gobierno suele ser que su ausencia se vuelve insostenible, como cuando aparece un tercero con capacidad real de condicionar decisiones o vetar alternativas: un socio estratégico, un potencial comprador o un regulador aprensivo. A ese tercero ya no le bastan promesas. Pasa a ser necesario demostrar que existe una estructura capaz de sostener la palabra empeñada y procesar adecuadamente los conflictos de interés.
En economías pequeñas y abiertas, este punto es especialmente relevante. El éxito de una startup no se juega solo en su capacidad de escalar, sino también de algún día transformarse en un negocio comprensible y viable para otros. En América Latina, donde el ecosistema emprendedor ha crecido con fuerza durante la última década y cada vez más empresas buscan expandirse, asociarse o integrarse a actores mayores, la capacidad de generar confianza institucional se vuelve un activo crítico.
En ese tránsito, la gobernanza opera como infraestructura de confianza: reduce incertidumbre, ordena expectativas y permite que terceros evalúen a la empresa como algo más que un buen “elevator pitch”.
No sorprende entonces que quienes invierten y participan activamente en directorios de startups insistan en construir gobernanza de manera progresiva, a medida que el emprendimiento madura. No porque anticipe ni garantice el éxito, sino porque evita que el primer gran desacuerdo ocurra cuando ya es demasiado tarde para acordar cómo resolverlo.
Cuando el crecimiento deja de ser un impulso compartido y se convierte en una decisión que alguien tendrá que sostener, la gobernanza no promete finales felices, pero define si la historia seguirá contándose.
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Desafíos del Director del Trabajo en la administración Kast. Por Sebastián Parga.https://t.co/Z9T75dQTqb
— Ex-Ante (@exantecl) February 11, 2026
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