Chile ha logrado consolidar una posición de vanguardia en la región en materia de sostenibilidad financiera. Desde la emisión pionera de bonos verdes y soberanos vinculados a la sostenibilidad, hasta la progresiva adopción de los exigentes estándares de divulgación climática global —IFRS-ISSB—, el ecosistema financiero local ha demostrado una capacidad de anticipación notable. Sin embargo, el liderazgo no es una condición estática, sino un proceso dinámico. Hoy, el principal riesgo del mercado local puede venir desde la autocomplacencia o la parálisis regulatoria.
El momentum que hemos alcanzado es una ventaja competitiva que no podemos perder. Para mantener esta posición privilegiada, es urgente un cambio de paradigma en la forma en que los directorios y la alta administración abordan la agenda ESG. Tradicionalmente, la sostenibilidad se ha tratado como un ejercicio de cumplimiento, un checklist normativo o, en el peor de los casos, un apéndice de la estrategia de reputación corporativa. Esa mirada está obsoleta.
La verdadera sostenibilidad debe ser entendida desde la estrategia pura de negocios, como la capacidad intrínseca de una organización para reinventarse y seguir creando valor en constante interacción con un entorno cambiante. No se trata de cambiar el negocio por altruismo, sino de transformar los modelos de operación y de evaluación de riesgos para asegurar la resiliencia y la generación de retornos en un escenario donde las variables climáticas, sociales y tecnológicas están reconfigurando los mercados globales. Si el entorno muta, el modelo de negocios y la visión del directorio deben mutar con él.
El camino hacia adelante requiere una sofisticación en la forma en que entendemos los riesgos. No podemos seguir separando artificialmente la materialidad financiera de la materialidad de impacto como si corrieran por carriles independientes.
Un análisis riguroso de materialidad financiera no puede ser estático, debe ser capaz de proyectar cómo las externalidades y los impactos que la propia organización genera en su entorno provocan retroalimentaciones sobre sus balances.
En un ecosistema hiperconectado, el impacto de la empresa sobre el entorno se devuelve en la forma de riesgo reputacional, legal, mayores costos de capital o cambios drásticos en la preferencia de los consumidores. Capturar esa retroalimentación es la verdadera prueba de resiliencia para los gobiernos corporativos actuales.
El peligro latente hoy en el debate local es que la complejidad metodológica de la transición termine por congelar la acción. En una conferencia reciente escuché una advertencia certera: “que la ocupación por medir el impacto no nos prive de generar impacto”.
El regulador debe aclarar la hoja de ruta, sin retroceder en el objetivo. La transición a IFRS-ISSB está anunciada para 2027, pero aún no está definido cómo se abordará y qué reportes serán obligatorios desde el día 0. Más aún, han surgido voces sugiriendo postergar esta agenda, lo que pone en riesgo el avance alcanzado hasta la fecha, por lo que es importante que el regulador blinde técnicamente el proceso frente a estas presiones políticas.
Por su parte, las instituciones financieras y las empresas reguladas deben adaptar sus estructuras de gobernanza para incorporar estas métricas en la toma de decisiones cotidianas, moviendo la aguja real del negocio, es decir, la línea de resultados.
Las evaluaciones de Governart muestran un alto nivel de cumplimiento de los reportes de divulgación sostenibles, pero un nivel de calidad solo “aceptable”, probablemente producto de esta desconexión. En la práctica, esto se corrige si las áreas financieras y de riesgo se involucran en la estrategia de sostenibilidad, en lugar de alojarse en las áreas de marketing.
La sostenibilidad es la métrica con la que los mercados internacionales están evaluando la calidad de la gestión y la visión de largo plazo de las instituciones. Chile tiene una oportunidad histórica para consolidarse como el polo de finanzas sostenibles de la región, pero para ello debe pasar decididamente de la retórica a la acción. La estrategia es la dimensión más débil en los reportes locales. Ahí es donde hay que generar valor.
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Crecer al 4%: Una necesidad, no un deseo. Por Karlfranz Koehler y José Tomás Vergara.https://t.co/rRQqCFjLg4
— Ex-Ante (@exantecl) May 29, 2026
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