Ramiro Mendoza y Enrique Rajevic y las trampas del empleo público: “Desvincular a una persona por mal desempeño es muy complejo”

Uno fue contralor general de la República, el otro es uno de los abogados más reputados del país en materia de empleo público. En un nuevo programa En Foco del centro de incidencia pública Pivotes, Ramiro Mendoza y Enrique Rajevic debatieron sobre por qué es necesario reformar el actual estatuto administrativo, cuáles son las barreras que impiden que haya cambios en esta materia y cómo afecta en la democracia y en los servicios que entrega el Estado a los ciudadanos un sistema que hoy aparece como obsoleto.

-¿Por qué es importante reformar el empleo público?

-Enrique Rajevic (ER): Es fundamental porque la calidad del Estado tiene mucho que ver con la calidad de las personas que están trabajando allí, con la forma en que se organiza, con los incentivos que tienen. Y en eso la verdad es que la estructura de empleo público que tenemos corresponde a un estatuto administrativo, en líneas generales porque hay más de uno, que viene del año 1989, que se suponía que se fundaba en un modelo de carrera con ingreso por concurso desarrollado en base al mérito y en la práctica eso nunca se llegó a implementar.

-¿Qué efecto tiene que las contratas, que estaban pensadas como la excepción, hoy sean la gran mayoría de los funcionarios públicos?

-Ramiro Mendoza (RM): El efecto es bien curioso, porque el funcionario a contrata hoy tiene casi las mismas reglas de estabilidad que la persona que trabaja como planta, porque hoy la jurisprudencia de la Contraloría te dice que si has sido funcionario por tres años y la jurisprudencia de los tribunales te dice que si has estado por cinco años como contrata, no te pueden sacar. El peor efecto de esto es la rigidez de la gente que no pueden ser sacados y con eso solo gana el crecimiento del aparato público, pero no la eficiencia. Y eso hace que las reglas de captura que tienen los funcionarios te impida traer a la gente que necesitas para hacer más eficiente la gestión del servicio.

-¿Cuál es la consecuencia de eso, cómo eso se refleja en los servicios que se le entregan a los ciudadanos desde el Estado?

-ER: Un modelo de empleo público que no te genera incentivos correctos, hace que desvincular a una persona por mal desempeño, por ejemplo, es muy complejo. Y esa es una señal que obviamente es captada por el resto de las personas y finalmente, hace que el premio al mérito no exista y tampoco el castigo al mal desempeño. Y uno de los aspectos centrales que uno quisiera tener en el empleo público, es que hubiera un sistema de ingreso, un sistema de desarrollo, de promoción y de desvinculación que apuntara al mérito y a la competencia. No hemos tomado nota de esto, ni hemos tomado decisiones legislativas.

-¿Qué impacto tiene esto?

-RM: Pero también no solo está vinculado al despido, sino que además los incentivos, que son hoy día particularmente los PMG (Programas de Mejoramiento de Gestión), no son individuales, sino que son colectivos dentro de la organización, tienden a no castigar la ineficiencia porque al final es una remuneración más, pero además cada servicio tiene un régimen de incentivos diferente, porque entregan asignaciones diferentes, no es simétrico. Entonces, el sistema no solo no premia el mérito por competencia, sino que tampoco premia el mérito económicamente para un funcionario que realmente bueno. Y eso arrastra un principio sostenido de incapacidad o de ineficiencia.

-Y hay mediciones que reflejen que efectivamente esto tiene una consecuencia la eficiencia del aparato público.

-ER: Hay estudios internacionales que señalan que esto es un elemento clave en la en la calidad y en el crecimiento del empleo público. Cuando vemos, por ejemplo, todos los temas de permisología, bueno, detrás de eso hay decisiones de personas. Si pensamos en un hospital público que está atendiendo personas también. Es evidente, más allá de las mediciones que uno que uno pueda tener, que, una sociedad con un Estado que no funcione bien, va a tener menos felicidad, por decirlo muy en simple. No quiero decir que el Estado chileno sea un desastre, pero en esto estamos perdiendo un diferencial de tener mejores condiciones de vida y es irritante, la verdad. La primera vez que trabajé en esto fue el año 99 en un artículo sobre gerencia pública y han pasado 25 años y hemos empeorado.

-Llevamos mucho tiempo hablando de esto. Ha habido iniciativas para cambiar esta situación ¿cuáles son las barreras para avanzar?

-RM: Puede ser súper odioso lo que yo voy a decir, pero en realidad los gremios públicos tienen una gran captura en lo que dice relación con el empleo público. Por ejemplo, la evidencia está demostrando que la mayoría de los servicios públicos nuevos que se han creado tienen como estatuto, no el estatuto administrativo, sino que el Código de Trabajo y le dan al directivo superior de esa organización, un periodo donde se puede desvincular y pagan indemnización de perjuicio porque están regidos por el Código de Trabajo. Esa tendencia hace que todo su poder sindical, entre comillas, esté en la forma de hacer negociaciones que son propias del sector privado. Me refiero a la administración de las huelgas, que están prohibidas en el sector público, pero que sin embargo ocurren. Y tengo la sensación de que si estamos atrapados en el cambio del estatuto administrativo, no vamos a salir de esa captura, a lo mejor tenemos que darle un espacio a la Ley Orgánica de Base, lo que dice relación con el personal del Estado y poner ahí ciertos principios básicos y eso nos permitiría avanzar un poco.

-ER: Tengo algunos matices, porque creo que los gremios siempre van a estar ahí y van a hacer su trabajo de representar a sus asociados, y eso pasa en cualquier lugar. Pero creo que otro problema es la intención del mundo político de capturar al empleo público, de tener una influencia, porque no hemos separado bien el mundo de la política de las administración pública. Y el mundo político al no promover esta reforma le da una cuota de poder que resulta interesante. También creo que la Dirección de Presupuesto y el Ministerio de Hacienda fueron miopes durante mucho tiempo porque consideraban que las modalidades más precarias de empleo eran mejores para el erario público porque no había compromiso de largo plazo, hasta que finalmente prosperaron las contratas y los honorarios. Y otro tema es que el costo político de hacer una reforma al empleo público es complejo porque no rinde tanto electoralmente tampoco. Los incentivos para que un gobierno enfrente esta reforma son bajos.

-Salvo en modo Milei y Trump

-ER: Pero esa es otra reforma, porque esas no son reformas para mejorar el empleo público. Cuando tienes un problema presupuestario no te queda otra que ajustar y desvincular personas, eso no es reformar, es simplemente motosierra. Y diría que eso no es lo que necesitamos, sino que una mejor calidad de empleo público, sin perjuicio que donde haya espacio para hacer ajustes, se hagan.

-¿Qué rol ha cumplido y cumple el sistema de Alta Dirección Pública?

-RM: El mayor valor que tuvo la Alta Dirección pública se ha ido diluyendo desde el punto de vista del rol del Servicio Civil. Alguien tiene que hacerse cargo de la capacitación del sector público, de la formación de los altos directivos. Pero con dientes. A la Alta Dirección Pública la tenemos hoy en el rol de un head hunter público y creo que tenemos que pasar a un rol colaborativo, con presupuesto, pero hay que comenzar a discutirlo para no estar entregados en los próximos años a un deterioro mayor de la eficiencia en la solución de los conflictos con el personal.

-ER: Con la Alta Dirección Pública nos engañamos desde el comienzo, porque si uno ve el diseño, el cese de la Alta dirección pública es de confianza. La designación tiene mérito, y puedo dar fe de que se hace un esfuerzo de armar nóminas de personas que son las mejores. Pero no entiendo que hagamos todo ese esfuerzo y después los eliminemos por razones de confianza política. El índice de remoción de la Alta Dirección Pública ha llegado en algunos momento prácticamente a los 2/3 y me parece vergonzoso que tres años sea el promedio de duración en el sector público. Se supone que un alto directivo público podría ser renovado dos veces, podría estar nueve años. Y se supone que copiamos el modelo neozelandés, donde no puedes desvincular a un alto directivo público por razones de confianza. Tienes que tener algún chequeo, que en este caso lo hace la Comisión del Servicio Civil. Deberíamos tener estabilidad y reglas para desvincular a los altos directivos públicos, o no tiene sentido.

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