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Aun cuando pudiera reconocerse que la creación del PMG ha contribuido a generar una cultura de medición de la gestión de los servicios públicos, y ha permitido la instalación de sistemas transversales en el Estado, si genuinamente nos ocupa el buen uso de los recursos fiscales y queremos contribuir a generar una verdadera cultura de calidad y de mejora continua, es preciso introducir cambios sustantivos.
Los 204 servicios evaluados por la DIPRES en 2024, y que se encuentran bajo la cobertura del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), alcanzaron entre un 90% y 100% de cumplimiento de las metas, es decir, el máximo. En consecuencia, los funcionarios de esas reparticiones obtuvieron la totalidad de la bonificación asociada. Como informó la prensa, esto representa un 2% más que en 2023, lo que no deja de llamar la atención pues, se supone que, al mismo tiempo, se han hecho más exigentes los indicadores.
El PMG es un programa o herramienta que permite asociar el cumplimiento de objetivos de gestión de los servicios públicos -desempeño en indicadores institucionales- con bonos entregados a los funcionarios de esos servicios. Existen, además, otros mecanismos de incentivos institucionales, que siguen las mismas lógicas, de manera que en ellos también los funcionarios acceden a bonificaciones en su remuneración por este concepto.
Según un informe de la Biblioteca del Congreso Nacional, el promedio de instituciones que, en el pasado, ha logrado el máximo incentivo es superior al 86%. Además, el fenómeno de altas tasas de obtención del incentivo ha crecido. Cabe hacer presente que no se obtiene el incentivo si el cumplimiento es menor a 75% y, entre ese porcentaje y bajo el 90% de cumplimiento, el incentivo baja a la mitad. El pago se realiza trimestralmente.
Así las cosas, lo que debía ser un incentivo o un premio adicional y excepcional, ha pasado a ser parte del paisaje salarial, de la remuneración habitual de los funcionarios.
Más allá del mérito que puedan tener ciertos procesos y funcionarios, es evidente que estas cifras revelan que el sistema no funciona bien. El problema podría estar radicado en la poco ambiciosa definición de las metas, o en la relación de causalidad -y la forma que ésta adopta- entre aquéllas y quienes participan en la supuesta obtención de los objetivos, o en la responsabilidad de los involucrados en estas variables, o en todas las anteriores.
Pero el asunto es mas complejo. No obstante que el instrumento ha sido modificado en diversas oportunidades tras haber sido evaluado por entidades internacionales con experiencia en la materia, y que se le han incorporado procesos de certificación bajo normas ISO, el programa de mejoramiento de la gestión sigue mostrando muchas falencias, evidenciando que el esfuerzo efectuado no da frutos o que rasca donde no pica.
Y es que, al final del día, y como dan cuenta ciertos estudios disponibles al efecto, una mirada más detenida y cualitativa del tema revela que mientras unos intentaron e intentan, genuinamente, que este sistema produjera y produzca un verdadero mejoramiento a la gestión pública, otros, como los funcionarios, al menos en su generalidad o en una masa importante, lo concibieron siempre como una forma de mejorar sus remuneraciones, independiente de la mejora en la gestión.
Así, los objetivos nunca estuvieron alineados y, hoy por hoy, es difícil hacerlo pues tanto promotores como beneficiarios han terminado por conceder que el sistema es una forma de obtener una mayor remuneración final.
De hecho, hay incentivos en el PMG que derechamente se incorporaron a éste en el marco o en el contexto de discusiones de mejoras salariales en el sector público, y no en uno sobre la modernización del Estado, la mejora de la gestión, la calidad de los servicios y la satisfacción de los usuarios para con éstos.
Como el incentivo ha sido, además, objeto de incrementos cuantitativos en el tiempo, cada vez que en el debate público se implica que éste debiera corregirse sustantivamente, o que debiera echarse pie atrás en su cuantía, la discusión queda en punto muerto pues, como se ha transformado en una parte no menor del sueldo y, recibirlo, es erróneamente percibido como un derecho adquirido, es imposible tocarlo en los hechos.
Pero debe hacerse. Aun cuando pudiera reconocerse que la creación del PMG ha contribuido a generar una cultura de medición de la gestión de los servicios públicos, y ha permitido la instalación de sistemas transversales en el Estado, si genuinamente nos ocupa el buen uso de los recursos fiscales y queremos contribuir a generar una verdadera cultura de calidad y de mejora continua, es preciso introducir cambios sustantivos.
Al mismo tiempo, es pertinente preguntarse cuán relevantes son los resultados que arrojan los datos del PMG. Cuánto y cómo estarían influyendo en la toma de decisiones de política pública es determinante. Si la influencia es menor o nula, como dan cuenta algunos estudios, no se justificaría la compleja operatoria y la burocracia asociada al monitoreo y cumplimiento de los PMG, pudiendo reorientarse las capacidades instaladas.
Diversas han sido las propuestas que en el pasado reciente se han efectuado para mejorar significativamente el sistema. Una de ellas es la realizada en 2019 por un consorcio de centros de estudios respecto de diversas materias asociadas al empleo público, y en los años recientes, han surgido muchas otras. En ellas no se sugiere hacer borrón y cuenta nueva pues se reconoce, por ejemplo, que los incentivos colectivos, concebidos razonablemente, pueden ser una herramienta que permita al alto directivo generar motivación entre sus subordinados, pero en lo que sí coinciden es que es preciso actuar ya y hacerlo sustantivamente.
¿Hasta cuando se arrastrará el poncho en la materia?
