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En un entorno de bajo crecimiento, presión competitiva global y cambios tecnológicos acelerados, la estrategia dejó de ser un documento anual para convertirse en una prueba permanente de liderazgo. Las empresas que no lo entiendan seguirán discutiendo planes mientras otras, con menos retórica y más determinación, se llevan el valor.
En Chile y en gran parte de Latinoamérica, hablar de estrategia se ha vuelto un ejercicio común. Los directorios y los equipos ejecutivos dedican horas a diagnósticos, presentaciones sofisticadas y declaraciones de intención ambiciosas. Sin embargo, la evidencia es incómoda: la mayoría de las empresas no falla por falta de análisis, sino por falta de decisiones claras y de liderazgo para ejecutarlas. McKinsey & Company lo ha estudiado y la conclusión es clara: solo una minoría de las compañías considera que su estrategia es realmente de alta calidad, y esa proporción ha ido cayendo con el tiempo.
En nuestra región, este problema se agrava por factores culturales y estructurales. Dueños que confunden la estrategia con los planes operativos y una aversión histórica al conflicto hacen que muchas “estrategias” terminen siendo acuerdos mínimos para no tensionar relaciones clave. El resultado es predecible: planes que no priorizan, decisiones que no se sostienen y organizaciones que siguen haciendo lo mismo mientras su entorno competitivo cambia.
Pero los precios de las acciones muestran que las empresas que consistentemente crean valor —los llamados strategy champions— no son las que hacen mejores presentaciones, sino las que cierran brutalmente la brecha entre decidir y hacer. Reasignan recursos recurrentemente, mueven personas clave, ajustan incentivos y hacen seguimiento real. En contraste, muchas compañías latinoamericanas siguen atrapadas en la ilusión de que la estrategia se implementa sola una vez aprobada por el directorio.
El costo de no seguir este camino, sin embargo es alto: unas pocas empresas capturan casi todo el valor económico, mientras la mayoría lo destruye. En economías como las nuestras, donde el crecimiento es escaso y el capital caro, equivocarse en estrategia —o no ejecutarla— no es un error menor: es una amenaza existencial.
Aquí el rol del directorio es ineludible. Un directorio que se conforma con validar planes sin exigir foco, trade-offs claros y mecanismos de ejecución no está cumpliendo su función. Como advierte Richard Rumelt, muchas estrategias fracasan porque nunca fueron verdaderas estrategias, sino listas de buenos deseos sin un diagnóstico honesto ni acciones coherentes.
Los strategy champions hacen lo contrario. Fomentan debates duros en el directorio, explicitan supuestos críticos y aceptan que algunas decisiones serán impopulares. Roger Martin lo ha planteado sin rodeos: la estrategia exige coraje, especialmente cuando implica decir que no, abandonar negocios históricos o apostar recursos escasos en pocas prioridades.
Para los directorios y CEOs en Chile y Latinoamérica, el mensaje es claro y poco confortable: seguir hablando de estrategia sin decidir y ejecutar con disciplina ya no es aceptable. En un entorno de bajo crecimiento, presión competitiva global y cambios tecnológicos acelerados, la estrategia dejó de ser un documento anual para convertirse en una prueba permanente de liderazgo. Las empresas que no lo entiendan seguirán discutiendo planes mientras otras, con menos retórica y más determinación, se llevan el valor.
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Mérito, suerte y esfuerzo: la ecuación oculta del progreso. Por Felipe Balmaceda. https://t.co/5LiMbrsr8s
— Ex-Ante (@exantecl) February 24, 2026
