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Al igual como lo han hecho otros países como Brasil, Noruega e incluso China, abrirse a la posibilidad que el Estado deje de ser el único accionista de la empresa pero mantenga una posición controladora en la misma. Ese camino ya lo han recorrido otras empresas estatales estratégicas y se conocen cuales son las buenas prácticas a seguir y los errores a evitar para que este tipo de empresas puedan ser exitosas en el sentido amplio de la palabra.
La Junta Ordinaria de Accionistas de Codelco celebrada el 20 de abril fue, en la práctica, un choque de diagnósticos. En un extremo, Máximo Pacheco, presidente saliente del directorio, presentó una empresa sólida, en transición y con desafíos por cierto pero con posibilidades reales de ser exitosa a futuro. En el otro, los ministros Jorge Quiroz (Hacienda) y Daniel Mas (Economía y Minería), representantes del gobierno de José Antonio Kast, encendieron una “luz de alerta” que el propio acto de la junta no logró apagar.
La lectura de Pacheco: estabilización y transformación
El argumento central de Pacheco fue financiero: un Ebitda de US$6.670 millones en 2025 —equivalente a US$18 millones diarios— demuestra que “Codelco no está en crisis” y “sigue siendo el mejor negocio para Chile”. Respaldó esa tesis con el avance de los proyectos estructurales: Chuquicamata Subterránea y Rajo Inca, que en 2022 registraban avances inferiores al 20%, superaron el 90% al cierre de 2025. A ello sumó la transformación estratégica de la compañía hacia un conglomerado de minerales críticos, con la creación de NovAndino Litio junto a SQM como hito emblemático.
Sobre la caída productiva en el cobre, Pacheco ofreció una explicación estructural: el envejecimiento de los yacimientos, la disminución de las leyes minerales y los retrasos acumulados en proyectos de infraestructura durante la década anterior explican la trayectoria a la baja.
“Pagamos hoy la factura de creer que la gestión operativa podía compensar indefinidamente lo que era esencialmente geológico”, admitió. Pero fue categórico en rechazar la narrativa de inestabilidad, y cerró su exposición con un guante político: “Someter a esta Corporación a ciclos políticos o visiones de corto plazo es un riesgo que Chile no puede permitirse”.
La lectura del Gobierno: inversión sin retorno suficiente
Quiroz fue directo. “La producción de los últimos años cayó cerca del 20% y se invirtieron US$17.000 millones. Los hechos hasta ahora son esos”. Para el ministro de Hacienda, la brecha entre capital inyectado y resultados operativos justifica una revisión crítica del desempeño, independientemente de las explicaciones hacia atrás.
El ministro de Economía, Mas, por su parte, había adelantado el tono días antes, calificando la situación de Codelco como “compleja” y apuntando a sobrecostos en proyectos, problemas operacionales y un endeudamiento creciente. Ambos coincidieron en que Codelco “debe ser un referente en buena administración y seguridad”, en una frase que funcionó tanto como estándar deseable como crítica implícita a la gestión reciente.
Lo que dice el mundo empresarial y académico
Las voces externas no son más benévolas con la gestión de la empresa. El expresidente del directorio Gerardo Jofré y el empresario José Yuraszeck, en una columna reciente, describieron un “declive pronunciado” en la producción: de cerca de 1,67 millones de toneladas anuales en el período 2010–2021, a 1,33 millones en 2025.
Más preocupante aún, señalaron que Codelco se ubica hoy en el cuarto cuartil de costos de la industria minera mundial, con un cash cost de 208 centavos por libra en 2025, pese a contar con leyes de mineral superiores al promedio. La productividad por persona —41,5 toneladas de cobre fino— se aleja de los benchmarks internacionales, lo que para ellos apunta a un problema de gestión más que geológico.
El contexto que nadie discute
Paradójicamente, el ciclo del cobre ofrece condiciones excepcionales: la electrificación global y la demanda de minerales críticos sostienen precios elevados. Chile y Codelco deberían ser los principales beneficiarios. El debate de fondo, que la junta dejó abierto, es si la empresa está aprovechando este momento o si lo está desaprovechando. La respuesta —dependiendo de quién responda— cambia radicalmente.
Lo que es indiscutible es que el relevo del directorio, con Pacheco saliendo el 25 de mayo, abre una etapa de redefinición estratégica cuyo resultado importa a todos los chilenos.
Una mirada propia: el problema es más profundo
Mi humilde opinión es que corresponde hacer una distinción que el debate público ha tendido a soslayar. Se ha manifestado dudas de si el gobierno corporativo de la empresa ha funcionado bien o no. Yo pienso que resulta completamente legítimo emitir opiniones basadas en la información pública disponible —los resultados financieros de los últimos años y el lamentable accidente que en 2025 cobró la vida de seis trabajadores en El Teniente- lo justifican ampliamente.
Dicho eso, mi posición es que el problema de Codelco no se agota en su gobierno corporativo ni en su gestión en los últimos años. Si bien parece razonable revisar su gobierno corporativo —han transcurrido ya 17 años desde que se reformó su modelo de operación en 2009, tiempo más que suficiente para una evaluación a fondo—, concentrar allí el diagnóstico es insuficiente.
Los indicadores son elocuentes: producción a la baja, endeudamiento creciendo en forma acelerada y llegando a niveles preocupantes, costos en el cuarto cuartil de la industria mundial. Ante ese cuadro, mi impresión es que Codelco sí está en crisis, aunque sea una crisis que el Ebitda logra parcialmente enmascarar.
En efecto nada se dice que a ese Ebitda debería sacársele la parte que proviene del negocio del litio si se le quiere comparar con el de los años anteriores o con el de las empresas mineras que compiten con Codelco en el negocio del cobre. Además una parte no menor de ese Ebitda hay que destinarla obligatoriamente a pagar los intereses de la enorme deuda que tiene la empresa e idealmente a bajarla un poco.
Otra parte muy significativa a la mantención de los yacimientos actuales, la inversión que demandan los proyectos estructurales para que la producción cuprífera no siga cayendo y las opciones de crecimiento adicionales que se le presentan a la empresa a futuro tanto en el negocio de cobre como el de litio. Y los números para ello desgraciadamente no cuadran.
Por otra parte, lo que no veo tan claro es que la crisis haya sido generada por el directorio actual. Los problemas vienen gestándose desde hace bastante más tiempo que el período de Pacheco. La explicación más honesta apunta a una tensión estructural que ningún directorio, por más competente que sea, puede resolver por sí solo: el dueño de Codelco, el Estado de Chile, tiene otros objetivos -muy atendibles por cierto- adicionales a los de apoyar el desarrollo futuro de la empresa, que colisionan con las exigencias de una gestión empresarial exitosa a largo plazo.
La presión por aportes al fisco, la alta exposición a ciclos políticos, la posibilidad de financiar su desarrollo prácticamente sólo con deuda y la dificultad de tomar decisiones impopulares pero necesarias son tensiones propias de cualquier empresa estatal estratégica. Codelco no es la excepción; es quizás el caso más visible y costoso de esa contradicción. Mientras esa tensión de fondo no se aborde con honestidad, el cambio de directorio será un ajuste parcial, no una solución de fondo.
En verdad lo que ocurre es que la empresa es un jugador cojo si no puede acceder al mercado de capitales a cabalidad- no sólo a los mercados de deuda sino que también al de acciones- tal como sus principales empresas competidoras.
En el fondo si se quiere dar posibilidades verdaderas a la empresa para que aproveche las positivas perspectivas de crecimiento que ofrecen actualmente las industrias del cobre y del litio, y con ello aumentar las posibilidades de que la empresa entregue mayores recursos al Estado y que ésta continue siendo un puntal en el financiamiento de las necesidades sociales del país, lo que se requiere es que se abra la posibilidad de que llegue financiamiento accionario del sector privado.
En concreto, al igual como lo han hecho otros países como Brasil, Noruega e incluso China, abrirse a la posibilidad que el Estado deje de ser el único accionista de la empresa pero mantenga una posición controladora en la misma. Ese camino ya lo han recorrido otras empresas estatales estratégicas y se conocen cuales son las buenas prácticas a seguir y los errores a evitar para que este tipo de empresas puedan ser exitosas en el sentido amplio de la palabra.
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