Codelco y los riesgos de premiar mal

Un bono millonario por producir más puede parecer una herramienta de gestión moderna, pero si empuja a privilegiar una cifra sobre el interés general, deja de ser un incentivo y se convierte en un problema de gobierno corporativo.

El caso de los bonos por producción en Codelco abre una pregunta más profunda que el monto de las compensaciones pagadas a sus ejecutivos. La cuestión de fondo es si una empresa pública puede adoptar, sin mayores ajustes, esquemas de incentivos propios del sector privado.

La respuesta, a la luz de lo ocurrido, parece clara: cuando los objetivos son múltiples, el desempeño es difícil de medir y la presión política está siempre presente, un bono mal diseñado puede terminar premiando justamente aquello que se quería evitar.

El problema no está en reconocer el buen desempeño. Toda organización necesita evaluar a sus directivos y exigir resultados. El punto es que en Codelco el desempeño no puede reducirse a una sola cifra. Producir más cobre importa, pero no es lo único que importa.

La empresa también debe cuidar su rentabilidad de largo plazo, la seguridad de sus trabajadores, la mantención de sus faenas, el impacto ambiental, la eficiencia energética y su capacidad futura de producción. Cuando el bono se amarra con demasiada fuerza al volumen producido, la señal que reciben los ejecutivos es simple: lo que se premia es cumplir esa meta, aunque otras dimensiones relevantes queden en segundo plano.

Esa es la lógica de los incentivos perversos. Si una tarea es más fácil de medir que otra, los esfuerzos tienden a concentrarse en la primera. En una compañía minera, la producción anual es visible, cuantificable y políticamente atractiva. En cambio, la mantención, la seguridad, la sostenibilidad o la calidad de las decisiones de largo plazo son más difíciles de observar. El riesgo, entonces, es construir una organización que se ordena en torno a una cifra y no necesariamente en torno a la eficiencia real de la empresa.

En una empresa pública, esta dificultad es todavía mayor. Codelco no tiene un dueño único con un objetivo simple. Sus dueños son todos los chilenos, pero esos dueños tienen preferencias diversas. Algunos esperan que la empresa maximice excedentes para el fisco. Otros valoran el empleo en regiones mineras.

Otros ponen el acento en la inversión territorial, la protección ambiental o el liderazgo tecnológico. Esa multiplicidad de mandatos hace que cualquier contrato de desempeño sea más complejo que en una empresa privada tradicional.

Por eso, un bono centrado en producción puede transformarse en una simplificación riesgosa. Si el Ministerio de Minería enfatiza metas físicas, Hacienda observa la rentabilidad, la Contraloría mira la legalidad del gasto y el poder político necesita exhibir resultados, los ejecutivos reciben señales distintas. Ante esa ambigüedad, es previsible que se concentren en aquello que resulta más visible, más medible y más útil para mostrar éxito de corto plazo: la producción.

El segundo problema es la medición. Codelco no cuenta con comparadores externos claros. Sus condiciones geológicas, la edad de sus yacimientos, sus restricciones de inversión y su carácter estatal la hacen difícilmente comparable con grandes mineras privadas. Si no existe un referente robusto, las metas absolutas de producción pueden terminar premiando resultados que no reflejan necesariamente una mejor gestión.

A veces una mayor producción puede responder a condiciones transitorias; otras veces, una menor producción puede explicarse por factores que escapan al control directo de los ejecutivos.

Cuando el desempeño se mide mal, el incentivo también se diseña mal. Y si el incentivo es poderoso, aumenta el riesgo de que la organización busque cumplir la métrica antes que mejorar su desempeño real.

En ese marco, los reportes abultados de producción no deben entenderse solo como una falla individual o moral. También pueden leerse como una consecuencia previsible de un sistema que premia intensamente una variable parcial en una empresa donde el desempeño es mucho más complejo.

La dimensión política completa el cuadro. En las empresas públicas, los altos ejecutivos están expuestos a presiones del Ejecutivo, de parlamentarios y de distintos grupos de interés. Las metas de producción pueden convertirse en banderas de éxito gubernamental.

Si la permanencia, la reputación o la compensación de los ejecutivos depende de mostrar buenos resultados en esa variable, el bono puede reforzar la presión política en vez de corregirla.

La solución no pasa por multiplicar los pagos variables ni por trasladar mecánicamente la lógica privada al mundo público. Al contrario, cuando existen múltiples objetivos, dificultades de medición y riesgo de captura política, los incentivos monetarios deben ser menos poderosos. En empresas como Codelco, la compensación de la alta dirección debiera descansar más en sueldos fijos, reglas claras, controles internos oportunos, transparencia y una carrera ejecutiva que premie la responsabilidad institucional.

Esto no significa renunciar al buen desempeño. Significa entender que no todo buen desempeño se obtiene mediante bonos. En las empresas públicas también operan motivaciones intrínsecas y reputacionales. Muchos ejecutivos y profesionales de Codelco se identifican con la empresa y con su rol estratégico para Chile. Esa identidad institucional puede ser un activo más valioso que un bono mal calibrado por una sola meta de producción.

La lección del caso Codelco es clara. Antes de diseñar bonos por desempeño en una empresa pública, debe verificarse que exista un objetivo único y medible, comparadores confiables y dueños con preferencias alineadas. Si esas condiciones no se cumplen, como ocurre en Codelco, los pagos variables deben ser moderados y cuidadosamente diseñados. De lo contrario, pueden terminar incentivando el maquillaje de cifras antes que la eficiencia real.

El debate, por tanto, no debiera limitarse a si los bonos fueron altos o bajos. La pregunta relevante es si estaban bien diseñados para una empresa pública con la complejidad de Codelco.

Un bono millonario por producir más puede parecer una herramienta de gestión moderna, pero si empuja a privilegiar una cifra sobre el interés general, deja de ser un incentivo y se convierte en un problema de gobierno corporativo. La mejor compensación para la alta dirección de Codelco no es premiar solo el volumen declarado, sino alinear la gestión con el largo plazo, la transparencia y el interés de todos los chilenos.